Return on Investment

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Wenn Unternehmen Produkte effektiver entwickeln wollen, müssen sie ihre F + E-Prozesse klar segmentieren: Innovationen typgerecht steuern - was es bedeutet, was es bringt

Stets geht es bei innovativen Produktentwicklungen darum, Chancen wie Risiken und den richtigen Zeitpunkt für den Markteintritt abzuschätzen. Denn letztlich entscheidend ist ja, ob und wie sich der Return of Investment realisieren wird: vor allem, wie lange es dauern wird, bis Kostendeckung eintritt, so daß Gewinne zu sprudeln beginnen. Dazu muß das Unternehmen wissen, m welcher Höhe der voraussichtliche Innovationsaufwand zu veranschlagen ist und in welchem Verhältnis er zu den Rückflüssen auf Basis der Mengen stehen wird, die sich bis zum Ende des Produktlebenszyklus vermarkten lassen. Um diese und ähnliche Fragen zu klären, empfiehlt es sich, die im Unternehmen geplanten Innovationsprozesse zunächst in drei Grundkategorien (oder Grundtypen) einzuteilen. Anschließend können sie dann mit den jeweils typgerechten strukturellen und operativen Maßnahmen zuverlässig zu ihrem Erfolg geführt werden.

Bei aller wissenschaftlichen Kritik: der Nutzen des Programms ist hoch: PIMS in der Praxis ein Controllingsystem

Keiner der quantitativen Ansätze zur strategischen Planung hat ein gleiches Maß an Zustimmung und Widerspruch erzeugt wie das PIMS- Programm. Seine empirischen Erkenntnisse über den Einfluß bestimmter strategischer Schlüsselfaktoren auf den Erfolg von Unternehmen am Markt, zunächst geradezu euphorisch aufgenommen, begegneten bald gewichtigen kritischen Einwänden der Wissenschaft; auch ein im HARVARDmanager 1/1990 publizierter Beitrag von Dietmar Barzen und Peter Wähle forcierte eher die Zweifel an der Aussagekraft von PIMS und seiner Bedeutung für die praktische strategische Unternehmensplanung. Hier nun setzen sich die Autoren mit einigen Thesen der PIMS-Kritiker auseinander und demonstrieren die Nützlichkeit von PIMS anhand des Falles Hoesch, wo das Programm wesentliche Hilfestellung leistete, als es dem Unternehmen um eine grundsätzliche geschäftspolitische Neuorientierung ging.


Den Gesetzen des Markterfolgs auf der Spur - „Lernen aus den Erfahrungen anderer“: Das PIMS-Programm - was es wirklich wert ist

Die PIMS (Profit Impact of Market Strategies)-Datenbanken halten inzwischen die geschäftlichen Erfahrungen einer großen Zahl und Vielfalt von Unternehmen fest. Die daraus abgeleiteten Erkenntnisse spielen eine zunehmend wichtige Rolle im Meinungsstreit um Wert oder Unwert strategischer Unternehmensplanung. Denn zum einen möchten Unternehmen natürlich, am liebsten mit Buch und Siegel, wissen, welche empirischen Faktoren über den Erfolg am Schauplatz Markt entscheiden. Und zum anderen trägt auch die Philosophie einer praxisorientierten „Echtzeitwissenschaft“ maßgeblich dazu bei, den PIMS-Ansatz zu einem zentralen Baustein vieler strategischer Konzepte zu machen. Doch mittlerweile äußern zahlreiche Forscher und Anwender erhebliche kritische Einwände - sowohl gegenüber bestimmten methodischen als auch inhaltlichen Aspekten des PIMS- Programms. Welches Gewicht kommt also seinen Aussagen zu, besonders mit Blick auf die alltäglichen Probleme strategischer Unternehmensführung? Stellen die Studien wirklich solche Meilensteine der Markterkenntnis dar, wie ihre Promoter behaupten? Oder kommen auch sie nicht überzeugend an der Tatsache vorbei, daß nicht einmal zwei Unternehmen sich je völlig gleichen und daher, wenn überhaupt, nur wenige allgemeine Gesetzmäßigkeiten existieren, nach denen ein bestimmter Wettbewerbsvorteil direkt angezielt werden kann?

Viele dezentralisierte Unternehmen bewerten ihre Manager unzureichend: Reform für Profit Center

Techniken zur Erfolgsrechnung gibt es viele, und sie sind unentbehrlich. Aber in zahlreichen dezentralisierten Unternehmen behindern sie eher eine gute Führung anstatt sie zu fördern. Dann nämlich, wenn sie die Leiter von Profit Centern ermuntern, schlechte Nachrichten zu unterdrücken, überhastet zu handeln (wobei sie vielleicht sogar den Interessen ihrer Unternehmen schaden) und sich für Dinge zu verantworten, auf die sie wenig oder überhaupt keinen Einfluß besitzen. Die Ursachen solcher Fehler liegen, so der Autor, im konzeptionellen Ansatz: Weil sich viele Unternehmen noch auf ROI-Techniken aus den 20er Jahren stützen, würden Topmanager nicht berücksichtigen, daß Ergebnisermittlung für die abgelaufene Periode und Festlegung künftiger Ziele zwei Paar Schuhe seien. Außerdem erlaubten die angewandten Rechnungsmethoden nicht die Unterscheidung zwischen von Managern beeinflußbaren und unbeeinflußbaren Faktoren. Der Lösungsvorschlag des Autors: Die finanziellen Erfolge der Profit Center und die Leistung ihrer Manager müssen getrennt errechnet und mit unterschiedlichen Maßstäben bewertet werden: Profit Center können getrost nach herkömmlichen Buchführungsmethoden abgerechnet werden, für die Manager dagegen müssen separate Berichte her. Wenn die Unternehmen so vorgehen, dann finden sie auch heraus, welche Ergebnisse tatsächlich auf die Anstrengungen ihrer Profit-Center-Chefs zurückzuführen sind. Zum Beispiel sind Manager nur schwerlich in der Lage, das Umsatzvolumen ihrer Branche oder die Rohstoffpreise zu beeinflussen. Sehr wohl aber können sie daran gemessen werden, wie effektiv sie den Marktanteil ihrer Einheit verteidigen oder ausbauen.

Das PIMS-Verfahren zur Überprüfung von Diversifikationsvorhaben: Akquisitionen - Strategische oder finanzielle Ziele?

Mit Hilfe des PIMS-Instrumentariums, eines der bekanntesten Werkzeuge der strategischen Planung, werden im folgenden Beitrag Akquisitionsvorhaben mit strategischer (im Gegensatz zu investmentorientierter) Ausrichtung analysiert. Ausgangsbasis ist eine Zuordnungsmatrix mit den Dimensionen „operative Effektivität“ und „strategische Attraktivität“. Die Problematik wird anhand einiger prägnanter Beispiele aufgezeigt, und es werden nach Ansicht der Verfasser zum Teil tiefgreifende Schlußfolgerungen für die Führungspraxis daraus gezogen. Abgesichert werden diese Ergebnisse durch die Erfahrungen aus der PIMS-Datenbank, in der Informationen über nahezu 3000 Geschäftseinheiten gespeichert sind.

Neue graphische und analytische Verfahren zur Lösung eines alten Managementproblems: Effizienz in der Lagerwirtschaft

Während neue Fertigungssysteme wie Just-in-Time (JIT) und Materials Requirements Planning (MRP) eine Revolution in den Fabriken eingeleitet haben, sind andere, in der Lagerwirtschaft seit Jahren bestehende Probleme nach wie vor ungelöst. Der Autor beschreibt aufgrund seiner praktischen Erfahrungen mit der Fertigwaren-Lagerhaltung verschiedene einfache Verfahren zur Verbesserung der Lagerwirtschaft. Die Verbindung von „Momentaufnahmen“ der gegenwärtigen Bestände mit „Bewegungsbildern“ der Leistungen in der Vergangenheit sowie einfacher Rechenmethoden gibt der Unternehmensleitung ein schärferes Bild der lagerwirtschaftlichen Probleme.

Ist das Konzept des Profit Centers noch zu retten ? Wachstumskrise: ein Managementfehler?

Die heutige Wachstumskrise hat ernste Ausmaße erreicht. Das mangelnde wirtschaftliche Wachstum wird nicht nur zum Problem vieler Unternehmen, sondern belastet bereits die Struktur gesamter Volkswirtschaften. Eine stagnierende Wirtschaft kann die Ansprüche der Gesellschaft nicht mehr befriedigen, und es kommt zu sozialen Konflikten. Unternehmen, die nicht wachsen, schwächen ihre Marktposition und geraten im Laufe der Zeit in die Verlustzone - parallel zum Überalterungsprozeß der Märkte, mit denen sie verbunden sind. Mangelndes Wachstum ist langfristig tödlich für ein Unternehmen.

Eine Analyse der Marketingdaten von 2000 Unternehmen gibt Denkanstöße für neue Strategiemethoden: Erfolgsstrategien im Kampf um Marktanteile

Computerdaten aus mehr als 2000 Unternehmen lassen den Schluß zu, daß vor allem Produktaktivitäten, Qualitätsverbesserungen und konsequenter Einsatz der Marketingaufwendungen den Marktanteil nachhaltig beeinflussen. Die Autoren beschränken sich aber nicht auf die Analyse der Computerdaten, sondern widmen sich auch den strategischen Überlegungen zum Marketing-Mix und der Nischentheorie. Daß zwischen den Marktanteilen eines Unternehmens und dem Ertrag aus dem investierten Kapital (ROI) eine bedeutsame Relation besteht, ist unter Marketingfachleuten weithin unstrittig. Neue Forschungen, die auf Daten einer größeren Zahl von Unternehmen als bisher basieren, haben diese Relation jetzt weiter untermauert. Diese Forschungen stellen vor allem diejenigen Aspekte heraus, die für Markt- und Marketingplaner wesentlich sind. Die Daten zeigen zudem Faktoren auf, die in der Planung dabei helfen, den Marktanteil langfristig zu bestimmen - Faktoren wie Neuproduktaktivitäten und Produktqualität. Die Autoren beschließen ihren Beitrag mit Vorschlägen für strategisches Vorgehen mit dem Ziel, Marktanteile zu festigen und auszubauen.

Manager müssen lernen, den wahren Wert industrieller Forschung richtig zu messen: Bei der Forschung nicht nur auf Rendite starren

Endlich ist das beunruhigende Geheimnis gelüftet: Das Nachlassen der Innovationsfähigkeit hat die amerikanische Industrie geschwächt und eine wachsende Zahl von Managern dazu gezwungen, ihr Zaudern, sich in der Grundlagenforschung zu engagieren, von der wirkliche Innovation letzten Endes abhängt, zu überdenken. Bei dieser Revision fällt eine besonders betrübliche Tatsache auf: Zwischen dem wirklichen Wert, den die Forschung ihren Geldgebern liefert, und den Ergebnissen der Verfahren, mit denen dieser Wert üblicherweise gemessen wird, liegen Welten. Jenseits eines begrenzten Bereichs können konventionelle Techniken der ROI- (return on investment)-Berechnung den wirklichen Deckungsbeitrag einer Investition in die Forschung nicht reflektieren. Diese Techniken sind besonders fragwürdig, wenn es sich um die Investition in ein zentrales Forschungslabor handelt. In ihrem Beitrag weisen die Autoren zunächst die relevanten Limitationen des Bewertungsmaßstabs ROI nach. Anschließend zeigen sie eine Reihe von Möglichkeiten auf, wie dieser Maßstab praktikabel ergänzt werden kann.

Wachstumsinduzierende Investitionen verlangen detaillierte Risikoanalysen: Eine Investitionspolitik, die sich auszahlt

Den Unternehmen steht heute eine praktikable Möglichkeit offen, ihre Investitionsentscheidungen zu verbessern und die Erfolgsaussichten für langfristige Renditeziele zu maximieren. Der Autor erläutert Methoden und Resultate seiner Untersuchungen. Dabei stellt er der konventionellen Risikobeurteilung eine stark verfeinerte Methode gegenüber, die auf einer computergestützten Analyse der Risikofaktoren und Renditewahrscheinlichkeiten aufbaut. Dieser Beitrag knüpft an den Harvard Classic „Risikoanalyse bei Investitionsentscheidungen“ (HARVARDmanager 1980/II) an.

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