Management-Tipp des Tages

Einige Ihrer wichtigsten Kontakte reichen bis in die Studienzeit zurück. Der Besuch derselben Universität wirkt verbindend - und ist eine gute Ausrede, um mit anderen interessanten, hochqualifizierten Menschen in Kontakt zu treten. Aber wie bleibt man mit seinen Studienkollegen in Verbindung?

Eine einfache Möglichkeit besteht darin, alljährlich ein Update über sich in Ihrem Alumni-Magazin zu veröffentlichen. Wenn alte Freunde und Studienkollegen lesen, was Sie gerade tun oder in Zukunft vorhaben, animiert sie das vielleicht dazu, sich bei Ihnen zu melden.

Sie können sich auch für eine ehrenamtliche Aufgabe melden, die Sie mit Ihren früheren Kommilitonen verbindet, zum Beispiel, indem Sie Klassentreffen oder ein allmonatliches Alumni-Frühstück in Ihrer Stadt organisieren.

Überlegen Sie, wie Sie den Kontakt mit alten Studienkollegen aufrechterhalten und dabei gleichzeitig Ihre Fachkompetenz ins rechte Licht rücken können. Alumni-Büros veranstalten häufig Webinare zur beruflichen Weiterentwicklung. Wie wäre es, wenn Sie anbieten, eine solche Veranstaltung zu leiten, und Ihr Wissen auf diese Weise mit Hunderten oder gar Tausenden früherer Studienkollegen teilen?

Mit solchen Strategien können Sie Ihre Beziehung zu anderen Alumni vertiefen. Und wer weiß: Vielleicht eröffnen sich dadurch sogar wertvolle neue Geschäftsmöglichkeiten.

Machen Präsentationen Sie nervös? Dieses Lampenfieber wird wahrscheinlich noch schlimmer, wenn Sie dauernd daran denken.

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass man Stress abbauen kann, indem man sich anderen Menschen gegenüber freundlich und großzügig verhält. Also kämpfen Sie gegen Ihre Nervosität an, indem Sie Ihre Präsentation als gute Tat betrachten: Dadurch teilen Sie etwas Wertvolles mit anderen Menschen.

Bemühen Sie sich bereits bei der Vorbereitung der Präsentation um diese Sichtweise. Statt gleich ins Thema einzusteigen, nehmen Sie sich zunächst Zeit für ein paar Vorüberlegungen. Fragen Sie sich: Wer wird im Präsentationsraum sein? Was brauchen meine Zuhörer von mir? Und dann erstellen Sie eine Präsentation, die genau auf diese Bedürfnisse zugeschnitten ist.

Falls Sie am Tag der Präsentation besonders aufgeregt sein sollten, atmen Sie langsam und tief durch und denken Sie daran, dass Sie da sind, um Ihren Zuhörern zu helfen.

Versuchen Sie während der Präsentation eine Verbindung zu Ihrem Publikum aufzubauen, indem Sie Blickkontakt herstellen, auch wenn Ihnen vielleicht nicht danach zumute ist. Stellen Sie sich vor, eine Reihe von Einzelgesprächen zu führen und dabei jedem Ansprechpartner genau die Informationen zu geben, die er benötigt.

Durch diese Denkweise kann man eine unangenehme Verpflichtung in ein positives Erlebnis verwandeln: anderen Menschen etwas zu geben.

Manche Mitarbeiter brauchen mehr Bestätigung als ihre Vorgesetzten ihnen geben können. Wenn jemand immer wieder hören möchte, dass er seine Sache gut gemacht hat, oder niemals glaubt, dass seine Arbeit gut genug ist, sollten Sie dieses Problem ansprechen.

Führen Sie ein Vieraugengespräch mit diesem Mitarbeiter und behandeln Sie ihn dabei auf gar keinen Fall schroff oder abweisend, sondern gehen Sie sanft mit ihm um. Zeigen Sie ihm, dass sein Wohlbefinden Ihnen am Herzen liegt, und erklären Sie ihm anhand konkreter Beispiele, wie sein Verhalten sich auf Sie, seine Arbeit oder das Team auswirkt.

Fordern Sie den Mitarbeiter auf, darüber nachzudenken, warum er so viel Bestätigung braucht und wie er sich dieses Bedürfnis auf gesündere Weise erfüllen kann.

Zum Beispiel könnte er mit Freunden außerhalb des Arbeitsplatzes oder mit einem Psychotherapeuten über seine Emotionen sprechen.

Und setzen Sie ihm auch Grenzen für die Zukunft, indem Sie ihm klarmachen, dass Sie nicht uneingeschränkt belastbar sind.

Behandeln Sie Ihren Mitarbeiter während dieses Gesprächs und auch in Zukunft so, als sei er kein psychisch labiler Mensch, sondern eine starke Persönlichkeit. Ihr Ziel besteht darin, ihm genau das richtige Maß an Unterstützung zu geben - und nicht, ihm ein schlechtes Gewissen einzujagen, weil er sich nach mehr Zuwendung sehnt.

In jedem Unternehmen gibt es ungeschriebene Gesetze, die bestimmen, wie Mitarbeiter sich verhalten sollen. Oft sind diese Normen bereits so tief im Unternehmen verankert, dass die Führungskräfte gar nicht mehr darüber nachdenken. Doch das ist ein Fehler. Denn dadurch kommt es leicht zu Diskrepanzen zwischen dem Verhalten, das die Mitarbeiter für erwünscht halten, und den Verhaltensweisen, die Sie als Führungskraft von Ihrem Team erwarten.

Also fragen Sie sich zunächst einmal, an welche Normen Ihre Mitarbeiter wohl glauben. Was halten sie beispielsweise für den besten Weg, um in Ihrem Unternehmen vorwärtszukommen? Glauben sie, ihrem Chef in Meetings widersprechen zu dürfen?

Als Nächstes überprüfen Sie Ihre Hypothesen, indem Sie die Meinung Ihrer Mitarbeiter zu diesen Fragen ermitteln. (Vielleicht erfahren Sie mehr darüber, wenn Sie sie nicht selbst danach fragen, sondern jemand anderen damit beauftragen.) Notieren Sie sich die Informationen, die Sie erhalten, und denken Sie darüber nach, welche Normen dem Unternehmen bei der Erreichung seiner Ziele helfen.

Falls bestimmte Normen, an die die Mitarbeiter glauben, nicht den Erwartungen der Führungskräfte entsprechen sollten, versuchen Sie herauszufinden, wo diese Fehlwahrnehmung herrührt, und implementieren Sie dann einen internen Kommunikationsplan, um die Irrtümer auszuräumen.

Nutzen Sie Managementsitzungen, Memos und Informationsveranstaltungen, an denen alle Mitarbeiter des Unternehmens teilnehmen, um sie darüber zu informieren, was von ihnen erwartet wird.

Normalerweise merkt man es genau, wenn ein Publikum sich nicht mehr auf eine Präsentation konzentriert: Handys werden herausgeholt, die Zuschauer lümmeln gelangweilt auf ihren Sitzen herum, vielleicht döst sogar jemand ein.

Wenn so etwas während Ihrer Präsentation passiert, können Sie die Aufmerksamkeit des Publikums mit folgenden Tricks wieder auf sich ziehen:

Bewegen Sie sich durch den Raum. Dann fragen sich die Zuhörer, wohin Sie wohl als Nächstes gehen werden, und folgen Ihnen automatisch mit den Blicken.

Senken Sie Ihre Stimme oder legen Sie vielleicht sogar eine Pause ein. Wenn man in monotonem Tonfall oder immer in derselben Lautstärke spricht, wirkt das natürlich nicht sonderlich interessant. Um die Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer zurückzugewinnen, sprechen Sie leise, sodass sie sich konzentrieren müssen, um Ihnen folgen zu können, oder versuchen Sie mit einer klug platzierten Pause Spannung auf den nächsten Punkt Ihrer Präsentation zu erzeugen.

Sprechen Sie schneller oder langsamer. Wenn Sie Ihr Sprechtempo ändern, werden die Zuhörer stutzig: Warum klingt dieser Teil der Präsentation plötzlich so anders? Und dann konzentrieren sie sich automatisch wieder mehr auf Ihre Ausführungen.

Veranschaulichen Sie Ihre Botschaft durch eine Geschichte oder Analogie. Mit einem Praxisbeispiel können Sie Ihr Thema für die Zuhörer verständlicher und nachvollziehbarer machen, vor allem, wenn es dabei um eine fachlich anspruchsvolle Materie geht.

Ein Chef, der in Ihrem Unternehmen gut vernetzt ist, kann für Ihre Karriere von großem Vorteil sein. Doch das bedeutet nicht, dass man ohne einen solchen einflussreichen Vorgesetzten nicht vorwärtskommt. Bauen Sie sich einfach ein eigenes Netzwerk auf, indem Sie Kontakte zu höherrangigen Führungskräften knüpfen.

Versuchen Sie herauszufinden, welche Beziehungen Ihnen weiterhelfen könnten (vielleicht zu Ansprechpartnern, die Ihnen wichtige Informationen liefern können oder an Entscheidungen auf hoher Ebene beteiligt sind) und suchen Sie dann eine Möglichkeit zur Kontaktaufnahme.

Zum Beispiel könnten Sie sich einem solchem Manager nach einem Meeting vorstellen und ihm etwas mitteilen, das ihm weiterhilft, oder an Projekten und Initiativen mitwirken, die dieser Führungskraft am Herzen liegen.

Der Aufbau solcher Beziehungen ist vor allem dann wichtig, wenn Ihr Chef Sie höherrangigen Vorgesetzten gegenüber wahrscheinlich eher nicht lobend erwähnen wird: Dann müssen Sie selbst dafür sorgen, wichtigen Entscheidungsträgern aufzufallen - zum Beispiel, indem Sie einen Ausschuss leiten, bei Konferenzen das Wort ergreifen, sich bei der Arbeit an einem Projekt besonders hervortun oder eine neue Methode zur Produktivitätssteigerung vorschlagen.

Aus Neid entsteht nichts Gutes. Wenn Mitarbeiter Ressentiments entwickeln, weil sie sich ungerecht behandelt und anderen gegenüber benachteiligt fühlen, beeinträchtigt das nur ihre Arbeitsmoral und ihr Wohlbefinden.

Führungskräfte können Neid bekämpfen, indem sie statt einer Kultur des Vergleichs ("Eigentlich hätte ich das verdient, was du bekommen hast") eine Kultur des Wohlwollens in ihrem Team aufbauen ("Ich bin dankbar für das, was ich habe, und gönne dir deinen Erfolg").

Gehen Sie Ihren Mitarbeitern mit gutem Beispiel voran, indem Sie Ihre Kollegen unterstützen und sich lobend über ihre Leistungen äußern. Zeigen Sie ihnen, dass Sie ehrliche Kameradschaft schätzen, und spornen Sie sie dazu an, sich an ihren eigenen Leistungen zu messen und nicht an denen anderer Menschen.

Manchmal ist es auch sinnvoll, darüber zu diskutieren, wie man Neidgefühle bekämpfen kann. (Vielleicht möchten Sie Ihren Mitarbeitern sogar erzählen, wie Sie selbst früher mit solchen Emotionen umgegangen sind.)

In Gesprächen mit einem Freund oder Mentor können die Mitarbeiter ihre Gefühle analysieren, um eine andere Sichtweise zu entwickeln. Außerdem sollten sie sich bemühen, ungesunde Vergleiche und die daraus entstehende verzerrte Perspektive zu vermeiden.

Eine Kultur, in der die Mitarbeiter sich gegenseitig zum Erfolg verhelfen möchten, bringt in allen das Beste zum Vorschein.

Bringt das Feedback, das Sie von Ihren Vorgesetzten erhalten, Ihnen wirklich etwas? Manchmal wissen Führungskräfte nicht, wie sie Kritik nutzen sollen, um sich weiterzuentwickeln.

Um das Feedback in praktische Veränderungen umzusetzen, sollten Sie folgendermaßen vorgehen: Besprechen Sie sich zunächst einmal mit jemandem, der vertrauenswürdig, neugierig - und nicht in der Lage ist, Ihre Leistungen zu bewerten. Bitten Sie Ihren Gesprächspartner, aufmerksam zuzuhören und Ihnen beim Ordnen Ihrer Gedanken zu helfen.

Als Nächstes entwerfen Sie einen Plan für Ihre Weiterentwicklung. Dieser Plan sollte eine Zusammenfassung des Feedbacks und Ihre Fragen dazu enthalten und beschreiben, welche Schritte Sie unternehmen möchten, um sich zu verbessern. Außerdem sollten Sie dort auch vermerken, welche Hilfe Sie dazu benötigen.

Dann unterrichten Sie alle Personen, von denen Sie Feedback erhalten haben, über Ihren Plan und nutzen diese Gespräche, um Fragen zu stellen. Aber diskutieren Sie nicht über die Kritik und gehen Sie nicht in die Defensive.

Als Nächstes überarbeiten Sie Ihren Plan anhand des neuen Inputs und überlegen sich, wie Sie Ihre Fortschritte messen möchten. Dann beginnen Sie mit der Umsetzung Ihres Plans und sprechen alle paar Monate mit Ihren Kollegen darüber, wie Sie dabei vorwärtskommen.

Mit Unterstützung von Kollegen und eigenem Engagement können Sie sich kontinuierlich verbessern und weiterentwickeln.

Wenn Sie eine neue Führungsrolle übernehmen, möchten Sie vielleicht gerne beweisen, wie entscheidungsfreudig Sie sind. Doch solange Sie die Vorgehensweisen in Ihrem Unternehmen nicht genau kennen, laufen Sie Gefahr, Menschen und Abläufe vorschnell zu beurteilen. Also halten Sie Ihren Tatendrang im Zaum.

Konzentrieren Sie sich lieber erst einmal darauf, den Menschen um sich herum zuzuhören, sie zu beobachten und etwas daraus zu lernen. Machen Sie sich Notizen und achten Sie genau darauf, wann Ihre Vorstellungen von dem Unternehmen oder Ihrem Team richtig oder falsch sind.

Und sprechen Sie mit möglichst vielen verschiedenen Menschen. Vielleicht wissen Sie noch nicht genau, wer eine zuverlässige Informationsquelle ist und wer nicht. In solchen Situationen lässt man sich leicht zu sehr von der Sichtweise einer bestimmten Person oder Gruppe beeinflussen.

Sobald Sie sich besser in dem Unternehmen auskennen und sich zutrauen, Entscheidungen zu treffen, wählen Sie anhand dieses Wissens einen wichtigen Schwerpunkt aus, um den Sie sich in Ihrem ersten Jahr ganz besonders intensiv kümmern möchten. Dann wissen Ihre Mitarbeiter und Kollegen, in welche Richtung ihre Bemühungen gehen sollen, und können Fortschritte - sowohl Ihre als auch ihre eigenen - besser beurteilen.

Gibt es jemanden in Ihrem Team, der sich dauernd bei Ihnen beliebt machen möchte? Der ständig um Ihre Anerkennung buhlt, Sie bei jedem Detail eines Projekts nach Ihrer Meinung fragt und vielleicht sogar die gleichen Fernsehserien anschaut wie Sie?

Wenn einer Ihrer Mitarbeiter es zu sehr darauf anlegt, Sie zu beeindrucken, sollten Sie ihm Grenzen setzen. Widmen Sie ihm nicht mehr Zeit oder Aufmerksamkeit als seinen Kollegen (auch wenn er darum bittet) und erwarten Sie von ihm die gleichen Leistungen wie von allen anderen.

Wenn er sich zu oft mit Ihnen besprechen und immer wieder wissen möchte, was Sie von seiner Arbeit halten, leiten Sie ihn dazu an, eigene Entscheidungen zu treffen. Planen Sie Ihre Vier-Augen-Gespräche mit diesem Mitarbeiter so, dass er nicht zu viel von Ihrer Zeit in Anspruch nimmt; das ist vor allem dann wichtig, wenn die Mitglieder Ihres Teams öfters zu inoffiziellen Besprechungen in Ihrem Büro vorbeischauen.

Und teilen Sie ihn nach Möglichkeit auch Projekte mit anderen Führungskräften und Teams zu. Wenn er die Chance erhält, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten, wird sich Ihre Beziehung zueinander entspannen.




Der Management-Tipp
des Tages als Newsletter
oder kostenlose App




Alle Themen



Nach oben