Management-Tipp des Tages

Der Start einer Coachingpraxis kann ein spannender Karriereschritt sein; doch um davon leben zu können, muss man sich zunächst einmal einen Kundenstamm aufbauen.

Als Anfänger sollten Sie keine niedrig bezahlte oder vielleicht sogar unbezahlte Arbeit ablehnen, wenn diese Aufträge Ihnen helfen, sich Glaubwürdigkeit und gute Kontakte aufzubauen. Wenn Sie beispielsweise gebeten werden, für ein kleines Honorar einen Vortrag zu halten oder jemanden zum Sonderpreis zu coachen, denken Sie lieber erst einmal nach, bevor Sie Nein sagen.

Denn dank dieser Erfahrungen finden Sie in Zukunft möglicherweise leichter Arbeit, vor allem, wenn die Aufträge von renommierten Unternehmen stammen.

Und wenden Sie sich ruhig auch an Ihr Netzwerk, um Kunden zu gewinnen. Bitten Sie Ihre Kontaktpersonen um Empfehlungen - aber ohne sie unter Druck oder Zugzwang zu setzen. Sie können Ihr Anliegen beispielsweise folgendermaßen formulieren: "Ich habe vor kurzem ein neues Unternehmen gegründet, um Menschen in … zu coachen [fügen Sie hier Ihr Hauptthema oder Fachgebiet ein]. Falls Sie zufällig jemanden kennen, der Bedarf an so etwas hat: Ich bin immer auf der Suche nach guten Kunden!"

Selbst die begabtesten, erfolgreichsten Menschen haben schon einmal ein Vorstellungsgespräch oder eine Präsentation in den Sand gesetzt. Wenn wir unter Druck stehen, neigen wir zu Panikreaktionen und machen uns zu viele Gedanken über Aufgaben, die uns normalerweise wie selbstverständlich von der Hand gehen - und diese Angst kann dazu führen, dass wir versagen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, solchen Reaktionen vorzubeugen.

Wenn Sie vor einer belastenden Situation stehen, sollten Sie nicht zu viel darüber nachdenken. Fünf Minuten vor dem großen Ereignis hat es keinen Sinn mehr, es in Gedanken noch einmal in allen Details durchzugehen. Konzentrieren Sie sich stattdessen lieber auf etwas anderes: Lösen Sie ein Kreuzworträtsel, versetzen Sie sich im Geist an das Ziel Ihres bevorstehenden Urlaubs oder blättern Sie die neueste Ausgabe Ihres Lieblingsmagazins durch.

Falls Ihre Gedanken sich trotzdem immer noch im Kreis herumdrehen, singen Sie ein Lied oder sprechen Sie ein kurzes Mantra vor sich hin. Durch solche Ablenkungsmanöver kann man in stressigen Situationen innerlich zur Ruhe kommen.


Jeder Mensch möchte bei seiner Arbeit gern er selbst sein. Und Authentizität hat viele Vorteile: Beispielsweise zeigen wissenschaftliche Untersuchungen, dass sie ethisches Verhalten fördert. Wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre beruflichen Aufgaben mit ihren persönlichen Wertvorstellungen übereinstimmen, engagieren sie sich stärker für ihre Arbeit und umgekehrt.

Folgendes können Manager für mehr Authentizität am Arbeitsplatz tun: Erstens sollten Sie den Mitarbeitern mehr Kontrolle über ihre Aufgaben und ihre Arbeitsweise geben. Job Crafting kann dazu beitragen, dass Ihr Team sich stärker mit seiner Arbeit identifiziert.

Zweitens: Stellen Sie klar, worin die Wertvorstellungen Ihres Unternehmens bestehen. Hängen Sie sie nicht einfach nur irgendwo an eine Wand, sondern sorgen Sie für die Verbreitung von Geschichten, in denen es darum geht, wie diese Werte in Ihrem Unternehmen gelebt werden, und belohnen Sie Mitarbeiter, die sich in dieser Hinsicht vorbildlich verhalten.

Drittens: Gehen Sie mit Einstellungen, Beförderungen und anderen Prozessen im Unternehmen transparent um. Alle Mitarbeiter sollten wissen, wie solche Dinge gehandhabt werden.

Und versuchen Sie Authentizität nicht zu erzwingen - manchen Menschen ist vielleicht nicht wohl dabei, am Arbeitsplatz ihre ganze Identität zu offenbaren. Versuchen Sie die individuellen Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter kennenzulernen.

Wahrscheinlich haben Sie diese Empfehlung für eine gelungene Besprechung auch schon einmal gehört: Legen Sie eine Agenda fest und versenden Sie diese vorab an die Teilnehmer.

Doch wenn der Zweck Ihres Meetings darin besteht, ein kompliziertes Problem anzugehen, ist es besser, die Gruppe gemeinsam über die Tagesordnung entscheiden zu lassen. Planen Sie 10% bis 15% Ihrer Besprechungszeit für die Festlegung einer sinnvollen Agenda ein: eine halbe Stunde für ein halbtägiges, mehrere Stunden für ein zweitägiges Meeting.

Leiten Sie die Konferenz mit einem Einzelbrainstorming ein, bei dem die Teilnehmer darüber nachdenken, was anschließend im Plenum besprochen werden soll. Sie sollen ihre Ideen dazu anonym auf Klebezettel schreiben und diese dann an einer Tafel anbringen, wo jeder sie sehen kann.

Als Nächstes sollen die Teilnehmer anhand dieser Notizen ähnliche Ideen bündeln und übergeordnete Themen finden. Sobald sie eine sinnvolle Liste möglicher Themen zusammengestellt haben, bitten Sie die Gruppe, eine endgültige Entscheidung darüber zu treffen, was auf der Tagesordnung stehen soll.

Dieser Prozess kann zeitaufwändig sein; doch wenn Sie ihn gemeinsam durchlaufen, haben Sie die Gewissheit, dass alle Teilnehmer engagiert sind und sich für den Prozess - und das Ergebnis - verantwortlich fühlen.

Jedes Unternehmen braucht neue Ideen, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Dazu müssen Sie als Führungskraft einen Blick für Dinge entwickeln, die anderen Menschen entgehen. Also versuchen Sie neue Denk- und Sichtweisen kennenzulernen.

Begeben Sie sich auf eine geschäftliche Entdeckungsreise und schlüpfen Sie in die Rolle eines Kunden, der Produkte von Ihrem Unternehmen oder von einem Konkurrenten kaufen möchte. Beobachten Sie, wie die Mitarbeiter ihre Kunden bedienen, wo dem Unternehmen bürokratische Hindernisse im Weg stehen und ob es Verbesserungsmöglichkeiten gibt.

Sie können Ihren Arbeitsplatz auch für einen Tag mit dem eines Kollegen aus einer anderen Branche tauschen und beobachten, wie das andere Unternehmen Mitarbeiterengagement und -motivation und eine gute Kommunikation fördert. Was können Sie daraus lernen?

Falls es nicht möglich sein sollte, Ihr Büro für ein paar Tage zu verlassen, gibt es eine ganz einfache Übung, die Ihnen einen Perspektivenwechsel ermöglicht: Versetzen Sie sich einmal in die Rolle des CEOs eines führenden Unternehmens hinein und versuchen Sie genauso zu denken wie er.

Wie würden Sie beispielsweise die größten strategischen Probleme von Apple angehen, wenn Sie Tim Cook wären? Was verrät Ihnen das über Ihre Vorgehensweise bei der Lösung eigener Probleme?

Wir alle haben Vorbilder, die wir gerne kennenlernen würden - Menschen, deren berufliche Karriere uns inspiriert und beeindruckt. Aber wie kommt man mit solchen Menschen in Kontakt?

Stellen Sie zunächst einmal Ihre Glaubwürdigkeit unter Beweis. Wenn Sie Ihrem "Helden" eine E-Mail oder SMS schreiben, sollten Sie unbedingt erwähnen, was Sie mit ihm verbindet: Vielleicht haben Sie gemeinsame Kontaktpersonen, haben an derselben Universität studiert oder bereits in seinem Aufgabengebiet gearbeitet?

Wahrscheinlich erhält Ihr Vorbild ziemlich viele Anfragen; also stellen Sie klar, warum eine Kontaktaufnahme für beide Seiten von Vorteil wäre. Erklären Sie Ihrem Ansprechpartner genau, was Sie sich von ihm wünschen und was Sie ihm bieten können. (Wenn Sie nichts Wertvolles zu bieten haben, sollten Sie sich vielleicht lieber gar nicht erst bei ihm melden.)

Machen Sie ihm klar, dass Sie keine besonderen Erwartungen an ihn stellen - Sie sind einfach nur begeistert von seiner Arbeit und würden ihm gerne von Nutzen sein, haben aber natürlich vollstes Verständnis dafür, wenn er zu beschäftigt sein sollte.

Indem Sie ihm zeigen, dass Sie sich seiner knapp bemessenen Zeit bewusst sind und nicht zu viel davon in Anspruch nehmen möchten, können Sie Ihre Mail von den vielen anderen Nachrichten abheben, die er tagtäglich in seinem Posteingang findet.

Wahrscheinlich empfinden Ihre Mitarbeiter Sie als einschüchternd, auch wenn Sie noch so freundlich zu ihnen sind - einzig und allein aufgrund Ihrer übergeordneten Position. Und verängstigte Menschen haben normalerweise nicht den Mut, Ideen vorzubringen oder auf Probleme hinzuweisen.

Denken Sie immer daran, dass Ihr Titel großen Einfluss darauf hat, wie Ihre Mitmenschen Sie wahrnehmen. Wenn Sie beispielsweise eine schwierige Frage zu einem Projekt stellen, hört ein gleichgestellter Kollege aus diesen Worten vielleicht nur eine sinnvolle Kritik heraus, während ein untergeordneter Mitarbeiter sie als Ablehnung empfindet.

Außerdem sollten Sie berücksichtigen, wie die Menschen Ihre Mimik und Körpersprache interpretieren. Könnte es sein, dass manche Mitarbeiter Ihr nachdenkliches Stirnrunzeln als wütenden Blick wahrnehmen? Bitten Sie einen Kollegen Ihres Vertrauens um Feedback zu körpersprachlichen Signalen, die möglicherweise abschreckend wirken. Sie können Ihre Mitarbeiter auch im Voraus auf gewisse Eigenheiten hinweisen: "Ich weiß, dass ich die Stirn runzle, wenn ich nachdenke; aber das bedeutet nicht, dass ich verärgert bin."

Achten Sie auch darauf, wie Sie auf Kommentare und Fragen reagieren. Wenn Sie kritische Bemerkungen negativ aufnehmen, werden Ihre Mitarbeiter in Zukunft vielleicht nicht mehr den Mut haben, offen ihre Meinung zu sagen.

Wenn es um Veränderungen geht, blicken die meisten Unternehmen bereits auf eine gewisse Misserfolgsbilanz zurück. Daher sollten Führungskräfte zu Beginn einer Initiative zunächst einmal auf frühere gescheiterte Versuche zu sprechen kommen.

Schließlich haben die Mitarbeiter mehr als genug von solchen Misserfolgen miterlebt und werden Ihren Plan daher zwangsläufig mit Skepsis betrachten, auch wenn Sie ihn für noch so vielversprechend halten.

Um Ihre Mitarbeiter trotzdem von Ihrem Vorhaben zu überzeugen, zeigen Sie ihnen, dass Sie Verständnis für ihre Frustration haben. Sprechen Sie mit ihnen darüber, wie viel Zeit, Mühe und emotionales Engagement sie in frühere Change-Initiativen investiert haben, und entschuldigen Sie sich für die enttäuschenden Ergebnisse. (Ja, entschuldigen Sie sich - auch wenn Sie gar keine Schuld daran tragen.) Erklären Sie ihnen, warum frühere Initiativen gescheitert sind; das wird Ihre Glaubwürdigkeit erhöhen.

Außerdem sollten Sie ihnen klarmachen, warum die neue Vorgehensweise gute Erfolgsaussichten hat, überzeugende Beweise dafür ins Feld führen und mit sachlicher argumentieren. Wenn Sie offen und ehrlich mit Ihren Mitarbeitern sprechen, wird es Ihnen am ehesten gelingen, ihre zynische Haltung zu überwinden, damit Ihnen nicht das gleiche Schicksal droht wie Ihren Vorgängern.

Wir alle brauchen Feedback, um die Qualität unserer Arbeit zu verbessern; doch wenn die Kritik unerwartet hart ist, würden Sie vielleicht am liebsten erst einmal weglaufen und sich verstecken. Mithilfe folgender vier Strategien können Sie in solchen Situationen präsent bleiben und konstruktiv reagieren:

Sammeln Sie sich. Atmen Sie tief durch und achten Sie darauf, wie Sie sich fühlen. Durch dieses Einordnen Ihrer Emotionen ("Ich fühle mich verletzt und beschämt") können Sie in diesen schwierigen ersten Sekunden ein bisschen Abstand gewinnen.

Versuchen Sie die Kritik zu verstehen. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner nach Details und Beispielen zu dem beanstandeten Verhalten und hören Sie ruhig zu, als handle es sich dabei nicht um Sie selbst, sondern um eine andere Person.

Verschaffen Sie sich eine kleine Pufferzone, um sich von dem Schock zu erholen. Erklären Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie erst einmal über seine Kritik nachdenken müssen und dann darauf reagieren werden. Stimmen Sie seinen Worten nicht sofort zu, aber widersprechen Sie ihm auch nicht. Nehmen Sie sich ein bisschen Zeit, um das Feedback zu verarbeiten und zu beurteilen.

Beschäftigen Sie sich innerlich mit der Kritik. Denken Sie darüber nach und fragen Sie sich, wie berechtigt sie ist. Selbst in harter Kritik steckt normalerweise ein Körnchen Wahrheit - also suchen Sie danach. Dann gehen Sie, falls erforderlich, noch einmal auf Ihren Kritiker zu und sprechen sich mit ihm aus.

Zu bestimmten Jahreszeiten ist es besonders schwierig, konzentriert und produktiv zu arbeiten. (Denken Sie zum Beispiel an den Spätsommer und die Zeit rund um die Weihnachtsfeiertage.) Während dieser Phasen, in denen normalerweise wenig Arbeit anfällt und die meisten Kollegen im Urlaub sind, sollten Sie sich überlegen, wie Sie Ihren zu Hause gebliebenen Mitarbeitern mehr Flexibilität in der Gestaltung ihrer Arbeitszeit bieten könnten.

Zum Beispiel könnten manche Mitarbeiter schon frühmorgens ins Büro kommen und zeitig wieder heimgehen, um in den Sommerferien mehr Zeit für ihre Familie zu haben. Andere würden vielleicht gerne außerhalb des Büros arbeiten, um verreisen zu können.

Aber gehen Sie nicht davon aus, zu wissen, was Ihre Mitarbeiter wollen - fragen Sie sie lieber danach. Und erteilen Sie Ihren Vorgesetzten die nötigen Befugnisse, damit sie entscheiden können, was sie ihren Teammitgliedern erlauben wollen und was nicht.

Wenn es möglich ist, sollten Sie das Büro vielleicht sogar für ein paar Tage schließen, damit die Mitarbeiter abschalten und ihre Batterien aufladen können. Ihrer Belegschaft - wenn auch nur für kurze Zeit - mehr Kontrolle über ihre Arbeitszeiteinteilung zu geben, kann die Arbeitsmoral verbessern und die Produktivität aller Mitarbeiter auf einem guten (und angemessenen) Niveau halten.




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