Management-Tipp des Tages

Wenn Sie eine neue Führungsrolle übernehmen, möchten Sie vielleicht gerne beweisen, wie entscheidungsfreudig Sie sind. Doch solange Sie die Vorgehensweisen in Ihrem Unternehmen nicht genau kennen, laufen Sie Gefahr, Menschen und Abläufe vorschnell zu beurteilen. Also halten Sie Ihren Tatendrang im Zaum.

Konzentrieren Sie sich lieber erst einmal darauf, den Menschen um sich herum zuzuhören, sie zu beobachten und etwas daraus zu lernen. Machen Sie sich Notizen und achten Sie genau darauf, wann Ihre Vorstellungen von dem Unternehmen oder Ihrem Team richtig oder falsch sind.

Und sprechen Sie mit möglichst vielen verschiedenen Menschen. Vielleicht wissen Sie noch nicht genau, wer eine zuverlässige Informationsquelle ist und wer nicht. In solchen Situationen lässt man sich leicht zu sehr von der Sichtweise einer bestimmten Person oder Gruppe beeinflussen.

Sobald Sie sich besser in dem Unternehmen auskennen und sich zutrauen, Entscheidungen zu treffen, wählen Sie anhand dieses Wissens einen wichtigen Schwerpunkt aus, um den Sie sich in Ihrem ersten Jahr ganz besonders intensiv kümmern möchten. Dann wissen Ihre Mitarbeiter und Kollegen, in welche Richtung ihre Bemühungen gehen sollen, und können Fortschritte - sowohl Ihre als auch ihre eigenen - besser beurteilen.

Gibt es jemanden in Ihrem Team, der sich dauernd bei Ihnen beliebt machen möchte? Der ständig um Ihre Anerkennung buhlt, Sie bei jedem Detail eines Projekts nach Ihrer Meinung fragt und vielleicht sogar die gleichen Fernsehserien anschaut wie Sie?

Wenn einer Ihrer Mitarbeiter es zu sehr darauf anlegt, Sie zu beeindrucken, sollten Sie ihm Grenzen setzen. Widmen Sie ihm nicht mehr Zeit oder Aufmerksamkeit als seinen Kollegen (auch wenn er darum bittet) und erwarten Sie von ihm die gleichen Leistungen wie von allen anderen.

Wenn er sich zu oft mit Ihnen besprechen und immer wieder wissen möchte, was Sie von seiner Arbeit halten, leiten Sie ihn dazu an, eigene Entscheidungen zu treffen. Planen Sie Ihre Vier-Augen-Gespräche mit diesem Mitarbeiter so, dass er nicht zu viel von Ihrer Zeit in Anspruch nimmt; das ist vor allem dann wichtig, wenn die Mitglieder Ihres Teams öfters zu inoffiziellen Besprechungen in Ihrem Büro vorbeischauen.

Und teilen Sie ihn nach Möglichkeit auch Projekte mit anderen Führungskräften und Teams zu. Wenn er die Chance erhält, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten, wird sich Ihre Beziehung zueinander entspannen.


Einer der Gründe, warum Sie so viele Mails in Ihrem Posteingang vorfinden, besteht darin, dass es sehr einfach ist, auf "Senden" zu klicken. Mit folgenden drei Strategien können Sie Ihre E-Mail-Flut in den Griff bekommen:

Automatische Antworten: Wenn Sie Zeit brauchen, um sich in Ruhe auf Ihre Arbeit zu konzentrieren, können Sie Ihren Ansprechpartnern mit einer automatischen Antwort mitteilen, dass Sie gerade nicht erreichbar sind und wann Sie sich bei ihnen melden werden.

Egal ob Sie vorhaben, die Mails innerhalb eines Tages oder einer Woche zu beantworten: Informieren Sie die Adressaten Ihrer automatischen Antwort darüber, damit diese wissen, was sie erwartet. (In der Zwischenzeit dürfen Sie Nachrichten, die nicht so dringend sind, ruhig ignorieren.)

Legen Sie Spielregeln für Ihr Team fest. Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, wie und wann Sie am liebsten kommunizieren, und fragen Sie auch Kollegen und Kunden nach deren Vorlieben. Denken Sie daran, diese Gespräche immer wieder zu führen, wenn neue Mitarbeiter in Ihr Team eintreten oder Sie ein neues Projekt übernehmen.

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Wenn Sie spätabends oder am Wochenende E-Mails beantworten, signalisieren Sie Ihrem Team damit, dass es das ebenfalls tun soll. Nutzen Sie Funktionen, mit denen man Mails zu einem späteren Zeitpunkt versenden kann. Noch besser ist es jedoch, Ihren Posteingang während der Freizeit völlig zu ignorieren.

Das Beste, was Sie vor einer wichtigen Präsentation tun können, ist Üben - und zwar lange und gründlich. Das bedeutet nicht, dass Sie sich jeden Satz genau merken müssen (das würde zu einstudiert klingen). Sie sollten den Inhalt Ihrer Präsentation so gut beherrschen, dass Sie sich sicher fühlen, aber trotzdem immer noch Spielraum für Spontaneität haben.

Für den Anfang und das Ende Ihres Vortrags (einschließlich der ersten und letzten Folien) sollten Sie besonders viel Übungszeit einplanen: Denn mit der Einführung bereiten Sie den Boden für Ihre Botschaft und geben dem Publikum einen Grund, sich dafür zu interessieren; und Ihre Schlussworte entscheiden darüber, welche Ideen die Zuhörer mit nach Hause nehmen. Wenn Ihnen diese beiden Eckpunkte Ihrer Präsentation gut gelingen, werden Sie Ihr Ziel wahrscheinlich erreichen.

Auch Textpassagen mit komplexen oder technischen Inhalten sollten Sie mehrfach üben. Es kann sogar sinnvoll sein, sich dabei mit dem Handy zu filmen und beim Anschauen der Aufnahme auf störende Angewohnheiten wie Herumzappeln oder Vermeidung von Blickkontakt zu achten, die Ihre Zuhörer ablenken könnten.

Wirken Sie an manchen Stellen unsicher? Üben Sie auch diese Teile Ihrer Präsentation sicherheitshalber noch ein paarmal ein.

Bei der Arbeit vorauszudenken, ist normalerweise eine gute Strategie. Aber wenn man dabei von den falschen Prämissen ausgeht, kann dieser Schuss auch nach hinten losgehen - Sie könnten damit wertvolle Ressourcen verschwenden oder womöglich sogar Ihrem Ruf schaden. Deshalb sollte man genau darüber nachdenken, ob man ein Projekt übernehmen soll oder nicht. Folgende drei Fragen können Ihnen dabei helfen.

Erstens: "Bin ich die richtige Person, um dieses Projekt zu leiten?" Überlegen Sie, ob es Sie persönlich interessiert, ob Sie über die nötige Fachkompetenz verfügen und genügend Zeit und Ressourcen dafür investieren können. Denken Sie daran: Sie müssen nicht jedes Problem lösen.

Zweitens: "Wessen Unterstützung brauche ich dazu?" Überlegen Sie, wer von dem Projekt betroffen sein wird und wen Sie an Bord holen müssen, um seinen Erfolg zu sichern. Sorgen Sie dafür, dass es von den wichtigsten Interessengruppen abgesegnet wird.

Und schließlich: "Weiß ich, wie wichtig (oder unwichtig) dieses Projekt für mein Unternehmen ist?" Wenn eine Idee nicht zu Ihren Zielen oder der Mission Ihres Unternehmens passt, ist es wahrscheinlich Zeitverschwendung, sie zu verfolgen.

Die Stärken eines Unternehmens können sehr schnell zu Schwächen werden. Zum Beispiel könnte ein kleiner, scheinbar unwichtiger Konkurrent herausfinden, wie er die Größe Ihrer Firma zu Ihren Ungunsten nutzen kann. Mit der folgenden Übung können Sie Bedrohungen und Chancen, von deren Existenz Sie bisher nichts gewusst haben, frühzeitig erkennen.

Teilen Sie Ihre Mitarbeiter zunächst in zwei Teams ein. Team A soll die Stärken und Team B die Schwächen Ihres Unternehmens auflisten. Dann lassen Sie die beiden Teams ihre Listen austauschen. Bitten Sie Team B, Argumente dafür zu finden, dass die Stärken in Wirklichkeit eine Bedrohung für die Zukunft Ihres Unternehmens darstellen. Team A dagegen soll Gründe dafür anführen, warum seine Schwächen Chancen sind.

Anschließend führen Sie eine externe Analyse durch: Team A soll die Stärken und Team B die Schwächen auflisten, die die Teams bei Ihren Konkurrenzunternehmen erkennen. Dann lassen Sie die Teams wieder ihre Listen austauschen und nach Gegenargumenten suchen.

Das Ziel dieser Übung besteht darin, Ihnen und Ihren Mitarbeitern die Augen für neue Möglichkeiten zu öffnen - und sich gegen plötzliche Veränderungen zu wappnen, die Ihr Unternehmen in Schwierigkeiten bringen könnten.

Zwischenmenschliche Beziehungen sind eine wichtige Voraussetzung für Glück am Arbeitsplatz. Ob Ihre Arbeit nun anspruchsvoll oder banal ist - sie wird Ihnen eher ein Gefühl der Befriedigung vermitteln, wenn Sie dabei regelmäßig mit Kollegen zusammentreffen, die Sie unterstützen und Ihnen helfen, einen Sinn in Ihrer Arbeit zu erkennen.

Denken Sie über Ihre Werte (wer Sie sind) und Ihre Ziele nach (was Sie tun möchten). Dann überprüfen Sie Ihren Terminkalender für den kommenden Monat und überlegen, welche Veranstaltungen, Mittagessen und gemeinsamen Kaffeepausen Sie Ihren Zielen näherbringen könnten und welche nicht.

Blühen Sie innerlich auf, wenn Sie mit fröhlichen, optimistischen Menschen zu tun haben? Oder bevorzugen Sie eher analytisch denkende, ruhige oder ehrgeizige Persönlichkeitstypen? Haben die Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten, die gleichen Wertvorstellungen wie Sie?

Natürlich können Sie nicht Ihren ganzen Terminplan nach diesen Kriterien gestalten; aber versuchen Sie möglichst viel Zeit mit Kollegen zu verbringen, die Ihnen helfen, sich an Ihrem Arbeitsplatz innerlich ausgefüllt zu fühlen - und gehen Sie Menschen, die Sie anstrengen, nach Möglichkeit aus dem Weg.

Denken Sie immer wieder darüber nach, welche kleinen Veränderungen Sie an Ihrem Terminkalender vornehmen könnten, um Zeit in die richtigen Beziehungen zu investieren.

Coaches und Beratern stehen verschiedene Möglichkeiten offen, die Preise für ihre Dienstleistungen festzulegen. Am einfachsten ist es, auf Stundenbasis abzurechnen - vor allem, wenn man nicht weiß, wie lange ein Projekt dauern wird.

Aber diese Vorgehensweise hat auch Nachteile: Zum Beispiel muss man genau über seine Arbeit Buch führen und verleitet seine Auftraggeber damit womöglich zu kritischen Nachfragen ("Warum hat das acht statt fünf Stunden gedauert?").

Sobald Sie eine Vertrauensbasis zu einem Kunden aufgebaut haben, ist es besser, eine monatliche Pauschale (also eine feste Gebühr für den Zugang zu Ihren Beratungsleistungen) festzulegen. Doch auch das birgt gewisse Risiken: Vielleicht betrachten Ihre Kunden Sie dann als ihren Besitz und versuchen Sie zu vereinnahmen.

Wenn Sie feste Dienstleistungen (z. B. halbtägige Strategiesitzungen oder ein sechsmonatiges Coaching) anbieten, besteht eine weitere Möglichkeit darin, für jede dieser Leistungen eine gesonderte Pauschalgebühr zu erheben. So wissen Ihre Kunden genau, was sie bekommen und was es kosten wird.

Sie können es auch mit einem Pay-for-Results-Modell versuchen, bei dem Sie nur dann etwas verdienen, wenn Ihr Kunde sich auch wirklich verbessert. Natürlich ist das riskant; doch wenn Sie Vertrauen zur Qualität Ihrer Coaching- oder Beratungsleistung haben, können Sie normalerweise einen besonders hohen Preis verlangen.

Familienunternehmen in Privatbesitz haben bei der Definition ihres Erfolgs eine Menge persönlichen Freiraum. Doch vielen Unternehmensgründern und -eigentümern ist gar nicht klar, was sie mit ihrem Unternehmen erreichen möchten, und das führt zu widersprüchlichen Prioritäten und unklaren Entscheidungsprozessen.

Fragen Sie sich, ob Sie am meisten an Wachstum (Maximierung des finanziellen Werts Ihres Unternehmens), Liquidität (Generierung von Cashflow zur Nutzung außerhalb des Unternehmens) oder Kontrolle (Beibehaltung der Entscheidungsbefugnisse) interessiert sind. Alle drei Ziele zu erreichen ist schwierig, wenn nicht gar unmöglich, also konzentrieren Sie sich lieber auf ein oder zwei.

Denken Sie genau darüber nach, warum Sie das Unternehmen gegründet haben und welche der drei obengenannten Prioritäten am besten zu Ihren Zielsetzungen passt. Und vergessen Sie auch nicht, Ihre Entscheidungen zu überprüfen, falls sich etwas verändern sollte - egal ob es sich dabei um externe (z. B. wirtschaftliche) oder interne Faktoren (beispielsweise eine Veränderung im Führungsteam Ihres Unternehmens) handelt. Denn eine Vorgehensweise, mit der man in einem bestimmten Umfeld gut zurechtgekommen ist, kann unter anderen Bedingungen katastrophale Folgen haben.

Menschen können ihre Entscheidungen nicht auf Daten begründen, deren Bedeutung sie nicht verstehen. Um Ihren Kollegen das Verständnis eines bestimmten Datenpunkts zu erleichtern - wie groß oder wie klein er ist, welche Bedeutung ihm zukommt -, sollten Sie ihn mit etwas Konkretem, Nachvollziehbarem vergleichen.

Wenn Sie über Zeitspannen sprechen, veranschaulichen Sie Ihre Daten anhand von Flügen zwischen Städten, Folgen einer Fernsehserie oder der Zeit, die man braucht, um eine Tüte Popcorn in der Mikrowelle zuzubereiten - je nachdem, womit Ihr Publikum sich am besten auskennt.

Wenn Sie über Größen sprechen, vergleichen Sie diese mit Orten oder Dingen, die Ihren Zuhörern vertraut sind. Wenn Sie einem Publikum in San Francisco beispielsweise verdeutlichen möchten, wie viel eine Million Nutzer sind, könnten Sie zum Vergleich das Baseballfeld der San Francisco Giants heranziehen, das 41.915 Plätze bietet: "Unsere Nutzer würden dieses Stadion fast 24-mal füllen." So verhindern Sie, dass der rote Faden Ihrer Präsentation in einem Meer abstrakter Zahlen untergeht.




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