Im Klub der Weltbürger

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Juli 2013

Sie ha­ben über sie ge­le­sen, sie be­wun­dert, viel­leicht so­gar ein paar von ih­nen ge­trof­fen. Auf je­den Fall ha­ben Sie be­reits von ih­rer Ar­beit pro­fi­tiert. Die Rede ist von den Ver­tre­tern ei­ner wach­sen­den glo­ba­len Wirt­schaft­se­li­te, die das mo­der­ne in­ter­na­tio­na­le Ge­schäfts­le­ben prä­gen. Die­se Un­ter­neh­mer und Ma­na­ger be­sche­ren ih­ren Un­ter­neh­men im­men­se Wert­zu­wäch­se, ge­nie­ßen hohe An­er­ken­nung - und in vie­len Fäl­len ma­chen sie die Welt tat­säch­lich ein we­nig bes­ser.
Zu die­ser Ka­te­go­rie zäh­len Kon­zern­len­ker wie Car­los Ghosn, der bra­si­lia­nisch-li­ba­ne­sisch-fran­zö­si­sche CEO des ja­pa­ni­schen Au­to­bau­ers Nissan; Omar Ishrak, der in Ban­gla­de­sch ge­bo­re­ne Chef von Medtro­nik, der in Groß­bri­tan­ni­en stu­diert hat und seit knapp 20 Jah­ren in den USA ar­bei­tet; und Bob Dud­ley, der ers­te ame­ri­ka­ni­sche CEO des bri­ti­schen Ener­gie­kon­zerns BP. Aber auch we­ni­ger be­kann­te Ma­na­ger mit wach­sen­dem Ein­fluss ge­hö­ren dazu, zum Bei­spiel Saad Ab­dul-La­tif, der CEO von Pep­si­Cos Re­gio­nal­spar­te für Asi­en, den Na­hen Os­ten und Afri­ka, so­wie La­lit Ahu­ja, der dem US-Ein­zel­han­dels­kon­zern Tar­get zu ei­ner zwei­ten Zen­tra­le in In­di­en ver­hol­fen hat.
Die meis­ten die­ser Füh­rungs­kräf­te ver­fü­gen über in­ter­na­tio­na­le Er­fah­rung, spre­chen meh­re­re Spra­chen und kön­nen sich auf ein welt­wei­tes Netz an ge­schäft­li­chen Kon­tak­ten stüt­zen. Was sie aber so be­son­ders macht, ist ihre Fä­hig­keit, ei­nem Un­ter­neh­men durch eine glo­ba­le Per­spek­ti­ve zu mehr Wert­schöp­fung zu ver­hel­fen. Und weil der in­ter­na­tio­na­le Ge­schäfts­ver­kehr in den ver­gan­ge­nen Jah­ren enorm zu­ge­nom­men hat, sind die­se Ma­na­ger sehr be­gehrt. In den ver­gan­ge­nen 30 Jah­ren ist das glo­ba­le Ex­port­vo­lu­men von 2 Bil­lio­nen Dol­lar auf 18 Bil­lio­nen Dol­lar ge­stie­gen. Die Hälf­te da­von stammt in­zwi­schen aus Schwel­len­län­dern. Da­mit ver­bun­den ist auch eine dras­ti­sche Zu­nah­me der Zahl so­ge­nann­ter Ex­pa­tria­tes. Ha­ben vor 30 Jah­ren noch 25 Mil­lio­nen Be­schäf­tig­te au­ßer­halb ih­rer Fir­men­zen­tra­le in aus­län­di­schen Nie­der­las­sun­gen ge­ar­bei­tet, sind es heu­te mehr als 81 Mil­lio­nen. Und die­ser Trend be­trifft auch in be­mer­kens­wer­tem Aus­maß die obers­te Füh­rungs­rie­ge. So über­rascht es nicht, dass 76 Pro­zent der vom Uni­ted Na­ti­ons Glo­bal Com­pact (ein Netz­werk von Uno und Un­ter­neh­men, um die Glo­ba­li­sie­rung ver­ant­wor­tungs­voll zu ge­stal­ten - Anm. d. Red.) be­frag­ten Ma­na­ger der Mei­nung sind, es sei für Un­ter­neh­men wich­tig, glo­ba­le Füh­rungs­kräf­te auf­zu­bau­en.
In den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren ha­ben wir Hun­der­te sol­cher Füh­rungs­kräf­te stu­diert. Da­bei hat sich ge­zeigt, dass sie kei­nes­wegs einen ge­schlos­se­nen Klub bil­den - auch wenn sie gern als glo­ba­le Eli­te be­zeich­net wer­den. Je­der, der es ernst­haft ver­sucht und lernt, kul­tu­rell viel­fäl­ti­ge Grup­pen und Or­ga­ni­sa­tio­nen zu ver­ste­hen und mit ih­nen zu in­ter­a­gie­ren, kann es in den Kreis der glo­ba­len Eli­te schaf­fen. Wir sind das bes­te Bei­spiel da­für: Wir bei­de ha­ben uns eine glo­ba­le Kar­rie­re auf­ge­baut, ob­wohl das bei un­se­rer Her­kunft nicht selbst­ver­ständ­lich war. Un­se­re El­tern wa­ren we­der mehr­spra­chig noch mul­ti­kul­tu­rell, und sie sind auch nicht mit uns um die Welt ge­zo­gen. Wir ha­ben un­se­re glo­ba­le Kar­rie­re auf­ge­baut, in­dem wir be­ruf­lich viel Zeit im Aus­land ver­brach­ten und den Kon­takt zu Men­schen ge­sucht ha­ben, die sich in Hin­ter­grund und Mei­nun­gen grund­le­gend von uns un­ter­schie­den.
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