Strategisch führen lernen

SELBSTMANAGEMENT:

HBM März 2013

Der sa­gen­um­wo­be­ne bri­ti­sche Ban­ker und Fi­nan­zier Na­than Roth­schild hat ein­mal ge­sagt, große Ver­mö­gen wür­den ge­macht, wenn ei­nem am Ha­fen die Ka­no­nen­ku­geln um die Oh­ren flie­gen. Und nicht, wenn die Vio­li­nen im Ball­saal zum Tanz auf­spie­len. Roth­schild hat­te recht: Je un­be­re­chen­ba­rer das Um­feld, de­sto grö­ßer die Chan­cen - vor­aus­ge­setzt, man be­sitzt die nö­ti­gen Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten, um aus sol­chen Si­tua­tio­nen Ka­pi­tal zu schla­gen. Auf­grund un­se­rer Re­cher­chen an der Whar­ton School und der Er­fah­run­gen un­se­rer Be­ra­tungs­fir­ma De­ci­si­on Stra­te­gies In­ter­na­tio­nal, die bis­her über 20000 Top­ma­na­ger be­treut hat, sind wir auf sechs wich­ti­ge Fä­hig­kei­ten ge­sto­ßen, die Füh­rungs­kräf­ten hel­fen, stra­te­gisch zu den­ken und sich auf un­be­kann­tem Ter­rain zu­recht­zu­fin­den. Al­ler­dings nur un­ter der Vor­aus­set­zung, dass sie sie meis­ter­haft be­herr­schen und syn­er­ge­tisch nut­zen.
Es geht um die fol­gen­den Fä­hig­kei­ten: an­ti­zi­pie­ren, hin­ter­fra­gen, in­ter­pre­tie­ren, ent­schei­den, ko­ope­rie­ren und ler­nen.
Alle die­se stra­te­gi­schen Kom­pe­ten­zen sind in der Li­te­ra­tur zum The­ma Füh­rungs­qua­li­tä­ten be­reits be­han­delt wor­den, je­doch nor­ma­ler­wei­se nur ein­zeln und sel­ten im Kon­text von Si­tua­tio­nen, in de­nen viel auf dem Spiel steht und große Un­si­cher­heit herrscht. Das sind Kon­stel­la­tio­nen, die für ein Un­ter­neh­men und eine Kar­rie­re „Al­les oder nichts“ be­deu­ten kön­nen. In die­sem Bei­trag möch­ten wir die sechs Fä­hig­kei­ten ge­nau­er be­leuch­ten.
Eine an­pas­sungs­fä­hi­ge, stra­te­gisch den­ken­de Füh­rungs­kraft hat ge­lernt, alle die­se sechs Ta­len­te gleich­zei­tig ein­zu­set­zen. Das kann also je­mand sein, der so­wohl ent­schluss­freu­dig als auch fle­xi­bel ist, bei Rück­schlä­gen nicht auf­gibt, an­de­rer­seits aber auch stra­te­gisch klug auf Ver­än­de­run­gen in sei­nem Um­feld rea­gie­ren kann.
Ver­fü­gen Sie über die rich­ti­gen Netz­wer­ke, um Chan­cen zu er­ken­nen, be­vor Ihre Kon­kur­ren­ten dar­auf auf­merk­sam wer­den? Macht es Ih­nen nichts aus, Ihre ei­ge­nen Prä­mis­sen und die an­de­rer Men­schen im­mer wie­der in­fra­ge zu stel­len? Kön­nen Sie eine Grup­pe un­ter­schied­li­cher Leu­te da­von über­zeu­gen, sich für eine ge­mein­sa­me Vi­si­on zu en­ga­gie­ren? Ler­nen Sie aus Feh­lern? Durch die Be­ant­wor­tung sol­cher Fra­gen kön­nen Sie sich ein kla­res Bild von Ih­ren Fä­hig­kei­ten in die­sen sechs Be­rei­chen ver­schaf­fen. Der Selbst­test - sie­he Kas­ten „So tes­ten Sie Ihre Fä­hig­kei­ten“ - (so­wie der aus­führ­li­che­re On­li­ne-Test, sie­he Link am Ende des Bei­trags) hilft Ih­nen, Ihre Stär­ken und Schwä­chen rich­tig ein­zu­schät­zen, De­fi­zi­te aus­zu­glei­chen und Ihr Port­fo­lio an Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten zu op­ti­mie­ren.
Und nun wol­len wir die­se Fä­hig­kei­ten der Rei­he nach un­ter die Lupe neh­men.

AN­TI­ZI­PIE­REN
Die meis­ten Un­ter­neh­men und Füh­rungs­kräf­te ver­ste­hen es nicht sehr gut, un­kla­re Be­dro­hun­gen und Chan­cen in Rand­be­rei­chen ih­res Ge­schäfts zu er­ken­nen. Ein Bei­spiel da­für sind die Top­ma­na­ger des Braue­rei­un­ter­neh­mens Coors, die den Trend zu koh­len­hy­drat­ar­men Bier­en zu spät er­kannt hat­ten. Oder das Ma­na­ge­ment des Spiel­eher­stel­lers Lego, das die elek­tro­ni­sche Re­vo­lu­ti­on auf dem Spiel­zeug- und Spie­le­markt ver­schla­fen hat­te. Stra­te­gisch den­ken­de Füh­rungs­kräf­te da­ge­gen sind stets auf­merk­sam und schär­fen ihre Fä­hig­keit der Vor­aus­sicht, in­dem sie ihr Um­feld stän­dig nach Ver­än­de­rungs­si­gna­len ab­su­chen.
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