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BEST PRACTICE:

HBM März 2013

Als ich 2006 den Chef­pos­ten bei Bur­ber­ry über­nahm, war die Lu­xus­bran­che eine der wachs­tums­stärks­ten Bran­chen der Welt. Die Mar­ke Bur­ber­ry mit ih­rer Ge­schich­te und dem welt­be­kann­ten cha­rak­te­ris­ti­schen Tren­ch­coat müss­te ei­gent­lich jede Men­ge Vor­tei­le ha­ben, dach­te ich. Doch schon bei der ers­ten Stra­te­gie­bespre­chung mit mei­ner Füh­rungs­mann­schaft fiel mir auf, dass hier et­was im Ar­gen lag: Aus al­ler Welt wa­ren sie ins graue, nass­kal­te Eng­land ge­kom­men, doch nicht eine der mehr als 60 Füh­rungs­kräf­te trug einen Bur­ber­ry-Tren­ch­coat. Die meis­ten hat­ten ver­mut­lich noch nicht ein­mal einen zu Hau­se. Wie konn­ten wir er­war­ten, dass die Kun­den un­se­re Pro­duk­te kau­fen, wenn noch nicht ein­mal un­se­re ei­ge­nen To­pleu­te zu­grif­fen - trotz ho­her Ra­bat­te?
Das Gan­ze war sym­pto­ma­tisch für die Pro­ble­me, die wir lö­sen muss­ten. Selbst in ei­nem boo­men­den Welt­markt schaff­te Bur­ber­ry nur 2 Pro­zent Wachs­tum pro Jahr. Das Un­ter­neh­men hat­te ein erst­klas­si­ges Fun­da­ment, aber im Lauf der glo­ba­len Ex­pan­si­on war die kla­re Aus­rich­tung ver­lo­ren ge­gan­gen. Wir hat­ten welt­weit 23 Li­zenz­neh­mer, und je­der mach­te et­was an­de­res. Wir ver­kauf­ten Din­ge wie Hun­deum­hän­ge und Hun­de­lei­nen. Und in ei­nem un­se­rer er­le­sens­ten Lä­den, in der Bond Street in Lon­don, gab es eine gan­ze Ab­tei­lung nur für Kilts. Ein­zeln ist ge­gen kei­nes die­ser Pro­duk­te et­was ein­zu­wen­den, aber zu­sam­men­ge­nom­men er­gab sich dar­aus ein wil­des Sam­mel­su­ri­um. Es war für je­den et­was da­bei, aber ex­klu­siv oder un­wi­der­steh­lich war kaum et­was.
All­ge­gen­wart ist der Tod für Lu­xus. Wer über­all ist, ist nicht mehr lu­xu­ri­ös. Und wir wa­ren mitt­ler­wei­le all­ge­gen­wär­tig. Bur­ber­ry muss­te mehr sein als ein be­lieb­tes al­tes Un­ter­neh­men aus Groß­bri­tan­ni­en. Wir muss­ten uns zu ei­ner her­aus­ra­gen­den glo­ba­len Lu­xus­mar­ke ent­wi­ckeln und da­bei ge­gen deut­lich grö­ße­re Ri­va­len be­ste­hen. Louis Vuit­ton Moët Hen­nes­sy (LVMH) hat­te na­he­zu den 12-fa­chen Um­satz von Bur­ber­ry, und Pi­n­ault-Prin­temps-Re­dou­te (PPR) kam auf das mehr als 16-Fa­che un­se­rer Er­lö­se. Wir woll­ten uns einen Teil des ver­füg­ba­ren Ein­kom­mens der zah­lungs­kräf­tigs­ten Käu­fer si­chern - und dazu muss­ten wir in den wachs­tums­stärks­ten Kon­sum­märk­ten der Welt in den bes­ten La­gen prä­sent sein. In vie­ler­lei Hin­sicht schi­en es wie ein Kampf Da­vid ge­gen Go­liath.

DER MAR­KENZ­AR
Auf den ers­ten Blick war ich eine un­ge­wöhn­li­che Wahl für den CEO-Pos­ten ei­nes Un­ter­neh­mens, das als durch und durch bri­tisch gilt. Ich wuchs in ei­ner Klein­stadt im US-Bun­des­staat In­dia­na auf und stu­dier­te an der Ball State Uni­ver­si­ty. Ich bin eine ty­pi­sche Ver­tre­te­rin des Mitt­le­ren Wes­tens - eine Tat­sa­che, über die sich die „Fi­nan­ci­al Ti­mes“ lus­tig mach­te, als ich den Bur­ber­ry-Chef­pos­ten über­nahm. Aber ich hat­te das Glück, mit ei­ni­gen der in­spi­rie­rends­ten Füh­rungs­kräf­te der Mo­de­bran­che zu ar­bei­ten und von ih­nen zu ler­nen, von Paul Char­ron bis hin zu Don­na Ka­ran. Au­ßer­dem brach­te ich 25 Jah­re Er­fah­rung mit.
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