Härtetest für Ihre Strategie

UNTERNEHMENSFÜHRUNG:

HBM Januar 2011

Pe­ter Dru­cker sag­te ein­mal: „Die gra­vie­rends­ten Feh­ler kom­men nicht durch falsche Ant­wor­ten zu­stan­de. Viel ge­fähr­li­cher ist es, die falschen Fra­gen zu stel­len.“ In den ver­gan­ge­nen 25 Jah­ren habe ich in den ver­schie­dens­ten Un­ter­neh­men und Bran­chen un­ter­sucht, wel­che Fak­to­ren für eine er­folg­rei­che Stra­te­gieum­set­zung ver­ant­wort­lich sind. Da­bei habe ich sie­ben Fra­gen her­aus­ge­ar­bei­tet, die sich jede Un­ter­neh­mens­füh­rung stel­len soll­te. Wenn das Top­ma­na­ge­ment ei­nes Un­ter­neh­mens auf die­se Fra­gen über­zeu­gen­de Ant­wor­ten ge­ben kann, kann es da­von aus­ge­hen, dass die Grund­zü­ge der Stra­te­gieum­set­zung stim­men.
Die Fra­gen mö­gen tri­vi­al er­schei­nen, aber sie sind zum Teil mit schwie­ri­gen Ent­schei­dun­gen ver­bun­den, de­ren gan­ze Trag­wei­te nicht im­mer von An­fang an er­sicht­lich ist. Die ers­ten bei­den Fra­gen zie­len auf kla­re Prio­ri­tä­ten. Die nächs­ten bei­den prü­fen an­hand von Leis­tungs­trei­bern und -be­schrän­kun­gen, wie gut Sie sich auf die­se Prio­ri­tä­ten kon­zen­trie­ren. Die Fra­gen fünf und sechs er­grün­den, ob Sie krea­ti­ve Span­nung und krea­tives En­ga­ge­ment be­wusst för­dern. Und die letz­te Fra­ge be­trifft Ihre Fä­hig­keit, die Stra­te­gie im Lauf der Zeit im­mer wie­der an­zu­pas­sen.
Se­hen wir uns die sie­ben Fra­gen im Ein­zel­nen an, da­mit Sie prü­fen kön­nen, wie Sie und Ihre Stra­te­gie ab­schnei­den.

FRA­GE 1:
WER IST IHR WICH­TIGS­TER KUN­DE?.
Eine kla­re De­fi­ni­ti­on des wich­tigs­ten Kun­den ist des­halb so ent­schei­dend, weil die Res­sour­cen mög­lichst kon­zen­triert ein­ge­setzt wer­den soll­ten. Das Prin­zip ist sim­pel: Sie soll­ten sämt­li­che ver­füg­ba­ren Res­sour­cen in ers­ter Li­nie da­für nut­zen, die An­for­de­run­gen Ih­res Haupt­kun­den zu er­fül­len und wenn mög­lich zu über­tref­fen.
McDonald's ist ein gu­tes Bei­spiel. Die 32 000 Re­stau­rants der Bur­ger-Ket­te be­die­nen je­den Tag mehr als 58 Mil­lio­nen Kun­den. Kein an­de­rer Ein­zel­händ­ler ist je so stark ge­wach­sen wie McDonald's in sei­ner über 50-jäh­ri­gen Fir­men­ge­schich­te.
Der Schlüs­sel zum Er­folg wa­ren ein kla­res Be­kennt­nis zu ei­nem Haupt­kun­den und ein Ge­spür da­für, wann die­se Ent­schei­dung re­vi­diert wer­den muss­te. In den 80er und 90er Jah­ren be­trach­te­te McDonald's nicht die Re­stau­rant­be­su­cher als wich­tigs­te Kun­den­grup­pe, son­dern die Im­mo­bi­li­en­un­ter­neh­men und Fran­chi­se­neh­mer, die die Schnell­re­stau­rants be­trie­ben. McDonald's konn­te jähr­lich bis zu 1700 neue Re­stau­rants er­öff­nen, weil die meis­ten Res­sour­cen in zen­tra­le Kon­zern­funk­tio­nen flos­sen, die sich um Im­mo­bi­lienent­wick­lung, Fran­chi­sing und Be­schaf­fung küm­mer­ten.
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