Als erfolgreicher Manager leiten Sie seit einiger Zeit eine große Abteilung. Sie führen ein strenges Regiment. Wo immer es ging, haben Sie bereits die Kosten gesenkt. Doch jetzt sollen Sie auf Anweisung von oben weitere 10, 20 oder sogar 30 Prozent einsparen - Abfindungszahlungen ausgenommen. Die Ansage kommt von so hoher Stelle, dass es nichts zu diskutieren gibt über Sinn oder Machbarkeit der Vorgabe. Aber Sie können sich beim besten Willen nicht vorstellen, wie das zu schaffen sein soll.
In der mittleren Führungsebene sind Ihre Möglichkeiten begrenzt. Ohne direkten Kontakt zum CEO können Sie weder auf Strategieänderungen noch auf groß angelegte Maßnahmen wie Offshoring dringen. Umfangreiche Investitionen, etwa in neue Technologien, mit denen Sie andere Abteilungen ersetzen könnten, fallen ebenfalls weg. Ihnen bleibt nur die harte Tour: Posten für Posten an der Kostenschraube drehen, und das so schnell wie möglich.
So geht es vielen. In den vergangenen 30 Jahren haben wir zahlreiche Unternehmen unterstützt, geführt oder beraten, die in dieser Situation waren - quer durch alle Branchen: Fertigungsbetriebe, Finanzinstitute, Personaldienstleister, Hightech-Start-ups, Versorger und Universitäten. Dabei ergab sich beim Kostensenkungspotenzial praktisch überall ein ähnliches Muster. Unsere Vorschläge dürften Sie ein gutes Stück voranbringen, auch wenn sie vielleicht nicht all Ihre Probleme lösen (siehe hierzu auch Kasten Seite 58).
Zwei grundsätzliche Dinge sollten Sie auf der Suche nach Sparpotenzial bei den Gemeinkosten beachten.
Erstens: Verabschieden Sie sich von dem Gedanken, die Kostenstruktur Ihres Bereichs oder Ihrer Abteilung dermaßen grundlegend verändern zu können, dass das Problem auf einen Schlag gelöst ist. (Selbst wenn es so ein Konzept gäbe, wäre es vermutlich so riskant, dass Sie niemals grünes Licht dafür erhielten.) Stattdessen sollten Sie sich darauf konzentrieren, Ihre Vorgaben durch eine Kombination aus zehn oder mehr Maßnahmen zu erfüllen.
Zweitens: Das Ausmaß der Kostensenkungen ist in der Regel proportional zu den verursachten Störungen in den Abläufen. Daher sollten Sie die Kürzungen exakt auf das Sparziel abstimmen. Kleine, schrittweise Anpassungen mit minimalen Auswirkungen auf andere Abteilungen ermöglichen Kostensenkungen bis zu 10 Prozent. Umstrukturierungen, bei denen die Aktivitäten mit der geringsten Wertschöpfung gestrichen werden, haben moderate Auswirkungen auf andere Abteilungen und bieten bis zu 20 Prozent Sparpotenzial. Wenn Sie 30 Prozent oder mehr erreichen wollen, sind in der Regel abteilungsübergreifende Aktionen und das Streichen größerer Initiativen erforderlich. Solche Maßnahmen stören auch die Abläufe am stärksten.
Wie sie richtig Kosten kürzen
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