Gesucht: ein neuer Typ Manager

GESPRÄCH:

HBM Mai 2008

Su­chen wir an den falschen Or­ten nach Füh­rungs­kräf­ten?
HILL Nein, aber wir müs­sen un­se­ren Fo­kus ganz si­cher er­wei­tern. Die meis­ten Un­ter­neh­men wis­sen, dass in ei­ner glo­ba­len Wirt­schaft ein Groß­teil des zu­künf­ti­gen Wachs­tums in auf­stre­ben­den Märk­ten liegt. Ta­lent lässt sich aber nicht so leicht ver­pflan­zen, wie wir einst dach­ten. Es gibt im­mer deut­li­che­re Hin­wei­se, dass Füh­rungs­kräf­te, die in ei­nem Um­feld er­folg­reich sind, sich in ei­nem an­de­ren viel­leicht nicht so gut zu­recht­fin­den. Dar­um brau­chen Un­ter­neh­men Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, die in die­sen Märk­ten auf­ge­wach­sen sind und sie ken­nen.
Auf­stre­ben­de Märk­te ha­ben aber na­tür­lich noch kei­nen Grund­stock an in­ter­na­tio­nal ver­sier­ten Füh­rungs­kräf­ten. In Län­dern wie Chi­na oder in Ost­eu­ro­pa ist der Ka­pi­ta­lis­mus ein jun­ges Phä­no­men. In Süd­afri­ka war die Mehr­heit der Be­völ­ke­rung über Jahr­zehn­te sys­te­ma­tisch vom Wirt­schafts­ge­sche­hen aus­ge­schlos­sen. In an­de­ren Län­dern hat ein schlech­tes Bil­dungs­sys­tem die Ent­wick­lung ei­ner in­tel­li­gen­ten Wirt­schafts­klas­se ver­hin­dert. Der Kampf um Ta­len­te in die­sen Län­dern ist hart. Und des­halb gilt es, Men­schen mit Füh­rungs­po­ten­zi­al zu fin­den - auch an un­ge­wöhn-li­chen Or­ten - und sie auf Po­si­tio­nen im Top­ma­na­ge­ment vor­zu­be­rei­ten.
In Süd­afri­ka bei­spiels­wei­se ha­ben vie­le schwar­ze Füh­rungs­kräf­te ihre ers­ten Schrit­te in der Anti-Apart­heid-Be­we­gung ge­macht, als Ge­werk­schafts­füh­rer oder An­füh­rer im Af­ri­can Na­tio­nal Con­gress (ANC; bis 1990 ver­bo­te­ne Par­tei, die die In­ter­es­sen der schwar­zen Be­völ­ke­rung ver­tritt und heu­te die Re­gie­rung in Süd­afri­ka stellt - Anm. d. Red.). Ei­ner die­ser Füh­rer hat mir ein­mal ge­sagt: „Ohne Füh­rung und kla­re Struk­tu­ren kön­nen Sie kei­ne Re­vo­lu­ti­on star­ten.“ Tat­säch­lich hat­te der ANC sein ei­ge­nes stren­ges Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lungs­pro­gramm, selbst für die ganz jun­gen Mit­glie­der.
Ein an­de­res Bei­spiel: Die Re­gie­rung in Du­bai weiß, dass sie einen Ma­ra­thon lau­fen muss, kei­nen Sprint, um ihre ehr­gei­zi­gen Wachs­tums­zie­le zu er­rei­chen. Herz und Bei­ne müs­sen stark sein. Dar­um brau­chen die Un­ter­neh­men vor Ort eine im­mer grö­ße­re Zahl an Ma­na­gern, die in Du­bai auf­ge­wach­sen und aus­ge­bil­det wor­den sind - er­gänzt durch ta­len­tier­te Ein­wan­de­rer.
Ich habe mal einen Ma­na­ger na­mens Adel Al Shi­ra­wi ken­nen­ge­lernt, der sei­ne Füh­rungs­qua­li­tä­ten wäh­rend sei­ner Ar­beit für die Re­gie­rung von Du­bai er­wor­ben hat. Er ist heu­te CEO von Tam­weel, ei­nem in­no­va­ti­ven is­la­mi­schen Fi­nanz­un­ter­neh­men, des­sen Nut­zen­ver­spre­chen so­wohl für Mus­li­me als auch Nicht­mus­li­me - die­se ma­chen 75 Pro­zent des Kun­den­stamms aus - at­trak­tiv ist. Seit der Grün­dung 2004 ver­zeich­net das Un­ter­neh­men ein drei­stel­li­ges jähr­li­ches Ge­winn­wachs­tum.
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