Das erste Mal Chef

FÜHRUNG:

HBM März 2007

Selbst die Be­gab­tes­ten wer­den nicht von heu­te auf mor­gen zur er­folg­rei­chen Füh­rungs­kraft. Viel­mehr durch­lau­fen alle jun­gen Ma­na­ger einen an­stren­gen­den, wenn auch loh­nen­den Pro­zess des stän­di­gen Ler­nens und Sich-Ent­wi­ckelns. Die ers­te Prü­fung auf die­sem Weg ist so fun­da­men­tal, dass wir sie oft über­se­hen: die ers­te Füh­rungs­po­si­ti­on. Das ist scha­de, weil die ty­pi­schen Feh­ler, die bei die­sem In­itia­ti­ons­ri­tus be­gan­gen wer­den, so­wohl für den Be­tref­fen­den als auch für das Un­ter­neh­men erns­te Kon­se­quen­zen ha­ben kön­nen.
Füh­rungs­kräf­te wer­den durch ihre ers­te Ma­na­ge­ment­po­si­ti­on ent­schei­dend ge­prägt. Noch Jahr­zehn­te spä­ter er­in­nern sie sich an jene ers­ten Mo­na­te in ei­nem Job mit weit­rei­chen­der Ver­ant­wor­tung. In die­ser Zeit ha­ben sie eine tief grei­fen­de Ver­än­de­rung er­lebt, die ihre Füh­rungs­phi­lo­so­phie und ih­ren Füh­rungs­stil auf eine Art ge­formt hat, die sie ihre ge­sam­te Kar­rie­re hin­durch ver­fol­gen und be­hin­dern kann. Un­ter­neh­men er­lei­den er­heb­li­che per­so­nel­le und fi­nan­zi­el­le Ver­lus­te, wenn je­mand, der we­gen ei­ner star­ken per­sön­li­chen Leis­tung und Qua­li­fi­ka­ti­on

be­för­dert wur­de, es nicht schafft, der Ver­ant­wor­tung als Ma­na­ger ge­recht zu wer­den.
An­ge­sichts der Schwie­rig­kei­ten beim Ein­stieg in eine Füh­rungs­po­si­ti­on wun­dert es nicht, dass man­cher schei­tert. Fra­gen Sie je­den be­lie­bi­gen neu­en Ma­na­ger nach sei­nen ers­ten Ta­gen als Chef, oder bit­ten Sie ir­gend­ei­nen Top­ma­na­ger, sich dar­an zu er­in­nern, wie er sich als frisch­ge­ba­cke­ner Ma­na­ger ge­fühlt hat: Wenn die Ant­wort ehr­lich ist, wird in ihr Ori­en­tie­rungs­lo­sig­keit, in man­chen Fäl­len auch eine tie­fe Ver­wir­rung zum Aus­druck kom­men. Die neue Rol­le ent­sprach über­haupt nicht den Er­war­tun­gen. Sie fühl­te sich zu groß an, als dass nur eine Per­son sie aus­fül­len könn­te. Und was auch im­mer die neue Auf­ga­be als Ma­na­ger um­fass­te, sie schi­en auf kei­nen Fall et­was mit Füh­rung zu tun zu ha­ben.
Der neue Zweig­stel­len­lei­ter ei­ner In­vest­ment­fir­ma for­mu­lier­te es so: „Wis­sen Sie, wie schwer es ist, der Chef zu sein, wenn Sie al­les so we­nig im Griff ha­ben? Es lässt sich kaum in Wor­te fas­sen. Es ent­spricht dem Ge­fühl, ein Kind zu ha­ben. Am Tag X mi­nus eins ha­ben Sie noch kein Kind. Am Tag X sind Sie dann plötz­lich Mut­ter oder Va­ter, und je­der er­war­tet von Ih­nen, al­les zu wis­sen, wor­auf es bei der Ver­sor­gung ei­nes Kin­des an­kommt.“
An­ge­sichts der Be­deu­tung, die die ers­te Be­wäh­rungs­pro­be als Füh­rungs­kraft hat und in An­be­tracht der Schwie­rig­kei­ten, die mit ihr ver­bun­den sind, über­rascht es, wie we­nig Auf­merk­sam­keit den Er­fah­run­gen neu­er Ma­na­ger und den Her­aus­for­de­run­gen, mit de­nen sie kon­fron­tiert wer­den, bis­her ge­schenkt wur­de. In den Re­ga­len tür­men sich die Bü­cher über ef­fi­zi­en­te und er­folg­rei­che Füh­rungs­kräf­te. Aber nur we­ni­ge be­fas­sen sich mit der Her­aus­for­de­rung, die das Er­ler­nen von Füh­rung vor al­lem für frisch­ge­ba­cke­ne Ma­na­ger dar­stellt.
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