Die fünf wichtigsten Botschaften

MOTIVATION:

HBM Juli 2006

Wenn Sie wis­sen wol­len, wa­rum so vie­le Un­ter­neh­men im Cha­os ver­sin­ken, müs­sen Sie nur dar­auf ach­ten, was de­ren Chefs sa­gen. Füh­rung ist si­cher­lich auf kei­ner Ebe­ne ein­fach. Aber un­kla­re, vage und ir­ri­tie­ren­de Äu­ße­run­gen ma­chen ei­nem Top­ma­na­ger die Ar­beit un­nö­tig schwer. Füh­rungs­kräf­te ver­wen­den häu­fig ab­ge­dro­sche­ne Sät­ze wie „Wir wol­len uns die­ses Quar­tal auf die Prio­ri­tä­ten kon­zen­trie­ren“, „Der Kun­de steht an ers­ter Stel­le“ oder „Wir müs­sen uns die­sen Mo­nat mit gan­zem Ein­satz der Tech­nik wid­men“. Im­mer wie­der äu­ßern sie sich auf be­ein­dru­cken­de, all­um­fas­sen­de, aber ver­schwom­me­ne Wei­se dar­über, wo es

mit dem Un­ter­neh­men ih­rer Mei­nung nach hin- ge­hen soll. All­zu oft set­zen Ma­na­ger da­bei vor­aus, dass alle Mit­ar­bei­ter un­ter so all­ge­mei­nen Be­grif­fen wie Vi­si­on, Loya­li­tät, Ver­ant­wor­tung, Kun­den­be­zie­hun­gen, Team­ar­beit, Fo­kus, Prio­ri­tät, Kul­tur, Mä­ßi­gung, Ent­schei­den oder Er­geb­nis­se das­sel­be ver­ste­hen.
Selbst die rang­höchs­ten Ma­na­ger ni­cken höf­lich, wenn der Fir­men­chef der­ar­ti­ge Flos­keln be­nutzt. Aber mög­li­cher­wei­se spü­ren sie ein ge­wis­ses Un­be­ha­gen und fra­gen sich, ob sie wirk­lich ver­stan­den ha­ben, worum es geht. Statt um Klä­rung zu bit­ten und zu ris­kie­ren, sich lä­cher­lich zu ma­chen, ge­ben sie die va­gen Mar­sch­rou­ten an ihre ei­ge­nen Trup­pen wei­ter. Die­se ent­wi­ckeln

dar­auf­hin ih­rer­seits eine ei­ge­ne In­ter­pre­ta­ti­on des­sen, was ihre Vor­ge­setz­ten ge­meint ha­ben könn­ten. Ohne eine prä­zi­se Kom­mu­ni­ka­ti­on in­ter­pre­tie­ren die Mit­ar­bei­ter die Sät­ze auf un­ter­schied­li­che Wei­se, da sie nicht er­fah­ren, was der Chef wirk­lich will. Die Fol­ge sind Un­ge­nau­ig­kei­ten und Feh­ler, die für das Un­ter­neh­men teu­er wer­den kön­nen: Kost­ba­re Zeit wird ver­schwen­det, die Ge­rüch­te­kü­che bro­delt, fä­hi­ge Leu­te ver­lie­ren ihr Ziel aus den Au­gen, und große Pro­jek­te schei­tern.
Ver­ge­gen­wär­ti­gen Sie sich statt­des­sen, wie ein äu­ßerst zu­ver­läs­si­ges Team ar­bei­tet - etwa das Per­so­nal in ei­ner Not­auf­nah­me oder ein Son­der­ein­satz­kom­man­do. Je­der in der Grup­pe weiß ex­akt, was die ein­zel­nen Din­ge be­deu­ten. Son­der­ein­satz­kom­man­dos wis­sen, wel­che Waf­fen sie wann, wie und un­ter wel­chen Be­din­gun­gen be­nut­zen müs­sen. In die­sen Be­ru­fen gibt es kei­ner­lei Spiel­raum für nach­läs­si­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on. Wenn die Team­mit­glie­der nicht äu­ßerst prä­zi­se mit­ein­an­der spre­chen, kos­tet das Men­schen­le­ben. In Un­ter­neh­men ster­ben kei­ne Men­schen, aber ohne kla­re De­fi­ni­tio­nen und An­wei­sun­gen von der Spit­ze ar­bei­ten die An­ge­stell­ten in­ef­fek­tiv oder so­gar kon­tra­pro­duk­tiv.
Wäh­rend der ver­gan­ge­nen fünf Jah­re habe ich als Füh­rungs­coach, Mit­glied der Ge­schäfts­lei­tung, Ri­si­ko­ka­pi­ta­lin­ves­tor und Stra­te­gie­be­ra­ter mit hun­der­ten von Un­ter­neh­mens­chefs zu tun ge­habt. Ich war selbst Prä­si­dent und CEO (mein Un­ter­neh­men, Whist­le Com­mu­ni­ca­ti­ons, wur­de 1999 von IBM ge­kauft). Die Un­ter­neh­men, mit de­ren CEOs ich zu­sam­men­ge­ar­bei­tet habe - meist Tech­no­lo­gie­fir­men -, be­schäf­tig­ten zwi­schen hun­dert und meh­re­ren tau­send Mit­ar­bei­ter. Als ich die Un­ter­neh­mens­len­ker in Ak­ti­on be­ob­ach­te­te, bin ich zu dem Schluss ge­kom­men, dass die wah­re Auf­ga­be ei­ner Füh­rungs­kraft dar­in be­steht, ihre Mit­ar­bei­ter dazu zu be­we­gen, sich ei­gen­ver­ant­wort­lich für eine bes­se­re Zu­kunft ein­zu­set­zen. Und ich glau­be, dass eine kla­re Kom­mu­ni­ka­ti­on das wich­tigs­te Ma­na­ge­men­t­in­stru­ment da­für ist.
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