Die sieben Managertypen - und welcher Erfolg hat

LEADERSHIP:

HBM Juli 2005

Die meis­ten Ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gen sind sich ei­nig: Der Er­folg von Füh­rungs­kräf­ten ist nicht so sehr durch un­ter­schied­li­che Füh­rungs­phi­lo­so­phien, Per­sön­lich­kei­ten oder Ma­na­ge­ment­sti­le zu er­klä­ren. Er ist viel­mehr auf ihre in­ne­re „Hand­lungs­lo­gik“ zu­rück­zu­füh­ren - wie Ma­na­ger ihr Um­feld ein­schät­zen und rea­gie­ren, wenn ihre Ent­schlos­sen­heit oder ihre Zu­ver­läs­sig­keit ge­fragt ist. Und doch ver­su­chen re­la­tiv we­ni­ge Füh­rungs­kräf­te, ihre ei­ge­ne Hand­lungs­lo­gik zu ver­ste­hen. Und noch we­ni­ger zie­hen die Mög­lich­keit in Be­tracht, die­se zu än­dern.
Das soll­ten sie aber tun. Laut ei­ner von uns durch­ge­führ­ten Stu­die kön­nen Füh­rungs­kräf­te, die sich die Zeit neh­men, et­was über ihre ei­ge­ne Per­sön­lich­keit und ihre ei­ge­ne Ent­wick­lung zu ler­nen, nicht nur ihre Fä­hig­kei­ten ver­bes­sern, son­dern auch die Leis­tung ih­rer Un­ter­neh­men po­si­tiv be­ein­flus­sen. Wäh­rend un­se­rer en­gen Ko­ope­ra­ti­on mit der Psy­cho­lo­gin Su­san­ne Cook-Greu­ter - und im Zuge un­se­rer 25-jäh­ri­gen in­ten­si­ven, auf Um­fra­gen ge­stütz­ten Be­ra­tung bei Un­ter­neh­men wie der Deut­schen Bank, Har­vard Pil­grim He­alth Care, Hew­lett-Packard, NSA, Tril­li­um As­set Ma­na­ge­ment, Avi­va und Vol­vo - ar­bei­te­ten wir mit tau­sen­den von Füh­rungs­kräf­ten, wäh­rend die­se ver­such­ten, ihre Füh­rungs­qua­li­tä­ten zu ver­bes­sern.
Die gute Nach­richt ist: Ma­na­ger, die sich be­mü­hen, ihre Hand­lungs­lo­gik zu ver­ste­hen, kön­nen ihre Füh­rungs­qua­li­tät ver­bes­sern. Doch hier­für ist es wich­tig, erst ein­mal zu ver­ste­hen, wel­che Art von Füh­rungs­kraft je­mand ist.
Die Hand­lungs­lo­gi­ken
Un­se­re Stu­die ba­siert auf ei­nem Um­fra­ge­in­stru­ment na­mens „Lea­der­ship De­ve­lop­ment Pro­fi­le“. Bei die­ser Me­tho­de wer­den Teil­neh­mer ge­be­ten, 36 Sät­ze zu ver­voll­stän­di­gen, die mit Wen­dun­gen wie „Ein gu­ter Vor­ge­setz­ter ...“ be­gin­nen und eine Viel­zahl an Ant­wort­mög­lich­kei­ten bie­ten, wie:

n „... hat die Zü­gel fest in der Hand.“
n „... er­kennt, dass gute Leis­tung der Mit­ar­bei­ter wich­tig ist.“
n „... schafft Ein­klang zwi­schen kon­kur­rie­ren­den Kräf­ten und über­nimmt Ver­ant­wor­tung für Ent­schei­dun­gen.“
Gut aus­ge­bil­de­te Fach­leu­te kön­nen sich an­hand der von den Teil­neh­mern ver­voll­stän­dig­ten Sät­ze ein Bild ma­chen, wie die­se ihr ei­ge­nes Han­deln und ihr Um­feld ein­schät­zen. Die­se „Bil­der“ zei­gen, wel­che der sie­ben Hand­lungs­lo­gi­ken der Ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gie - in ei­ner Ty­pi­sie­rung be­nannt mit Op­por­tu­nist, Di­plo­mat, Ex­per­te, Ma­cher, In­di­vi­dua­list, Stra­te­ge oder Al­chi­mist - ge­ra­de vor­herr­schend ist in der Denk­wei­se ei­ner Füh­rungs­kraft (sie­he Ta­bel­le Sei­te 23). Es ist mög­lich, dass Füh­rungs­kräf­te meh­re­re die­ser Ka­te­go­ri­en durch­lau­fen, wenn sie ihre Kom­pe­ten­zen und Fä­hig­kei­ten er­wei­tern. So kann ein Lea­der­ship De­ve­lop­ment Pro­fi­le nach meh­re­ren Jah­ren auf­zei­gen, ob sich die Hand­lungs­lo­gik ei­nes Ma­na­gers wei­ter­ent­wi­ckelt hat.
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