Fremd­ma­na­ge­rin Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men

ERGEBNISSE EINER PILOTSTUDIE:

HBM 3/1983


PROF. DR. EMIL BRAUCH­LIN hat nach dem Stu­di­um an der Hoch­schu­le St. Gal­len für Wirt­schaftsund So­zi­al­wis­sen­schaf­ten mehr als zehn Jah­re in der Ver­si­che­rungs­wirt­schaft ge­ar­bei­tet. Seit 1970 ist er Pro­fes­sor für all­ge­mei­ne Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re in St. Gal­len. Sein Haupt­in­ter­es­se gilt Fra­gen der Ge­samt­füh­rung von Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men so­wie der In­ter­na­tio­na­li­sie­rung der Wirt­schaft

Be­fragt wur­den 21 auf der obers­ten Ge­schäfts­lei­tungs­ebe­ne ste­hen­de Fremd­ma­na­ger. Die von ih­nen ge­lei­te­ten Un­ter­neh­men ge­hö­ren den un­ter­schied­lichs­ten Bran­chen der In­dus­trie und des Han­dels an und wei­sen un­ter­schied­li­che Grö­ßen auf (Ab­bil­dung 1). Der Rechts­form nach er­faßt die Un­ter­su­chung in der Schweiz elf Ak­ti­en­ge­sell­schaf­ten, in der Bun­des­re­pu­blik Deutsch­land fünf Ak­ti­en­ge­sell­schaf­ten, drei Ge­sell­schaf­ten mit be­schränk­ter Haf­tung so­wie zwei Kom­man­dit­ge­sell­schaf­ten; das Al­ter der Un­ter­neh­men schwank­te zwi­schen 25 und über 200 Jah­ren; ent­spre­chend lag das Ei­gen­tum an den Un­ter­neh­men in ei­nem Grenz­fall noch bei der Grün­der­ge­ne­ra­ti­on, im än­dern Ex­trem­fall bei der sieb­ten Ge­ne­ra­ti­on der Fa­mi­lie.
Ur­sa­chen und Grund­pro­ble­me
des Fremd­ma­na­ge­ments

Fremd­ma­na­ger kön­nen aus ver­schie­de­nen Grün­den be­ru­fen wer­den. Die we­sent­lichs­ten sind: * Feh­len von Nach­fol­gern beim Aus­schei­den des Ei­gen­tü­mer-Ma­na­gers aus Al­ters­grün­den oder we­gen Krankheit/Tod. Im ein­zel­nen sind da­bei zu er­wäh­nen: Feh­len von Nach­kom­men, feh­len­de Nei­gun­gen des oder der Nach­kom­men, feh­len­de Über­ein­stim­mung des Fä­hig­keitspro­fils des oder der Nach­kom­men mit dem An­for­de­rungs­pro­fil des Un­ter­neh­mens, sei es tem­po­rär (aus Al­ters­grün­den), sei es dau­ernd. * Rück­tritt ei­nes Fa­mi­li­en­mit­glieds von der Top­ma­na­ge­ment­po­si­ti­on, das sich nicht in der Lage sieht, eine Kri­sen­si­tua­ti­on er­folg­reich zu meis­tern. * Span­nun­gen in der Fa­mi­lie aus rein per­sön­li­chen Grün­den oder in­fol­ge di­ver­gie­ren­der Auf­fas­sun­gen über die zu be­fol­gen­de Un­ter­neh­mens­stra­te­gie. * Be­wuß­te Auf­nah­me „fri­schen Blu­tes“ zur Ver­mei­dung von Be­trie­bs­blind­heit, zum Bei­spiel für eine Übergangsperiode.* Be­wuß­te, auf Dau­er ge­rich­te­te Tren­nung von Ei­gen­tum und Un­ter­neh­mens­füh­rung, um auf die­se Wei­se zu ei­nem Sys­tem von „Checks and Ba­lan­ces“ zu ge­lan­gen, das zu mög­lichst ob­jek­ti­ven, wirt­schaft­lich sinn­vol­len Ent­schei­dun­gen führt. Die Fra­ge „Fremd­ma­na­ge­ment ja oder nein?“ soll­te nach mög­lichst ob­jek­ti­ven Kri­te­ri­en be­ant­wor­tet wer­den. Je här­ter die wirt­schaft­li­che Si­tua­ti­on ist, de­sto we­ni­ger darf vom Pfad der Tu­gend ab­ge­wi­chen wer­den, der dar­in be­steht, die best­ge­eig­ne­te er­hält­li­che Per­sön­lich­keit mit der Un­ter­neh­mens­lei­tung zu be­trau­en. Fä­hig­kei­ten, Nei­gun­gen, per­sön­li­ches En­ga­ge­ment und Ver­trau­ens­wür­dig­keit spie­len da­bei eben­so eine Rol­le wie das Ziel, eine aus­ge­wo­ge­ne Mi­schung von Ma­na­gern zu ge­win­nen, die zwar un­ter­schied­li­che Per­sön­lich­keitss­truk­tu­ren auf­wei­sen, aber den­noch gut ko­ope­rie­ren kön­nen. We­sent­lich ist es da­bei, nicht nur die heu­ti­gen, son­dern auch die zu­künf­ti­gen An­for­de­run­gen ins Auge zu fas­sen, wel­che an die Füh­rung des Un­ter­neh­mens ge­stellt wer­den müs­sen. Die Grund­pro­ble­ma­tik des Fremd­ma­na­ge­ments be­ruht letzt­lich auf den Ge­gen­satz­paa­ren Familie/Außenstehender, Kapitaleigner/Angestellter und, we­nigs­tens bei ein­zel­nen Rechts­for­men, ne­ben­be­ruf­li­che obers­te Len­kung und Überwachung/ haupt­be­ruf­li­che Un­ter­neh­mens­lei­tung. Die­se Ge­gen­satz­paa­re müs­sen - das zeigt un­se­re Un­ter­su­chung deut­lich - so­wohl von der (den) Familie(n) wie auch vom Fremd­ma­na­ger klar ge­se­hen wer­den, und es gilt, die beid­sei­ti­gen Rol­len of­fen und un­miß­ver­ständ­lich fest­zu­le­gen. Die fol­gen­den Ab­schnit­te wer­den die­se Aus­sa­ge noch ver­deut­li­chen.
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