Ein guter Be­ra­ter­lie­fert mehr als Berichte

WIE SICH DIE BEZIEHUNGEN ZWISCHEN KLIENT UND UNTERNEHMENSBERATER VERBESSERN LASSEN:

HBM 3/1983


AR­THUR N. TUR­NER ist Pro­fes­sor für Or­ga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft an der Har­vard Busi­ness School. Vor kur­z­em un­ter­such­te er Ma­na­ge­men­ter­zie­hung und Un­ter­neh­mens­be­ra­tung in ver­schie­de­nen Ent­wick­lungs­län­dern. Sei­ne ge­gen­wär­ti­gen For­schungs- und Lehr­ak­ti­vi­tä­ten kon­zen­trie­ren sich auf die Ver­fah­ren ef­fek­ti­ver Be­ra­tung.

Jähr­lich er­hal­ten Un­ter­neh­mens­be­ra­ter in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten mehr als zwei Mil­lio­nen Dol­lar für ihre Diens­te. Ein großer Teil die­ser Sum­me wird für un­wich­ti­ge Da­ten und kaum rea­li­sier­ba­re Emp­feh­lun­gen ge­zahlt. Um die­se Ver­schwen­dung zu re­du­zie­ren, be­nö­tigt die Kli­en­tel ein bes­se­res Ver­ständ­nis des­sen, was mit der Ver­pflich­tung von Be­ra­tern er­reicht wer­den kann. Vor al­lem müs­sen sie den Be­ra­tern mehr Fra­gen stel­len, wäh­rend die­se ler­nen müs­sen, den ho­hen Er­war­tun­gen ge­recht zu wer­den. Die­ser Ar­ti­kel re­sul­tiert aus ei­nem lau­fen­den For­schungs­pro­jekt über ef­fek­ti­ve Be­ra­tung, ba­sie­rend auf In­ter­views mit Teil­ha­bern und lei­ten­den An­ge­stell­ten fünf be­kann­ter Un­ter­neh­men. Er be­ruht auch auf mei­nen Er­fah­run­gen in der Schu­lung von An­fän­gern im Be­ra­tungs­ge­schäft und auf vie­len Ge­sprä­chen und Ver­bin­dun­gen, die ich in Ame­ri­ka und im Aus­land mit Be­ra­tern und ih­ren Kli­en­ten hat­te. Die­se Er­fah­run­gen ver­an­laß­ten mich, Me­tho­den dar­zu­stel­len, die die Zie­le ei­ner Be­ra­tungs­tä­tig­keit kenn­zeich­nen. Wenn Klar­heit über die Ab­sich­ten be­steht, wer­den bei­de Par­tei­en eher in der Lage sein, den Pro­zeß en­ga­gier­ter Zu­sam­men­ar­beit mit mehr Be­frie­di­gung vor­an­zu­trei­ben.
Rang­fol­ge der Zie­le
Un­ter­neh­mens­be­ra­tung schließt einen wei­ten Be­reich von Ak­ti­vi­tä­ten ein; die vie­len Un­ter­neh­men und ihre An­ge­hö­ri­gen de­fi­nie­ren die­se Ak­ti­vi­tä­ten häu­fig je­doch sehr un­ter­schied­lich. Ein Weg zu ih­rer Klas­si­fi­zie­rung be­steht dar­in, nach dem Fach­ge­biet des Gut­ach­tens (zum Bei­spiel Wett­be­wer­b­s­ana­ly­se, Un­ter­neh­mens­stra­te­gie, Be­trie­bs­ma­na­ge­ment oder mensch­li­che Res­sour­cen) zu dif­fe­ren­zie­ren; aber in der Pra­xis exis­tie­ren in­ner­halb die­ser Ka­te­go­ri­en so vie­le Un­ter­schie­de wie zwi­schen ver­schie­de­nen Sach­ge­bie­ten. Eine an­de­re Me­tho­de ist die Be­trach­tung des Pro­zes­ses als eine lo­gi­sche Fol­ge von Pha­sen - Be­wer­bung, Ver­trag, Dia­gno­se, Samm­lung von Da­ten, Feed­back, Aus­füh­rung und so wei­ter. In­des sind die­se Pha­sen ge­wöhn­lich we­ni­ger deut­lich von­ein­an­der zu tren­nen, als die meis­ten Be­ra­ter zu­ge­ben. Mög­li­cher­wei­se ist ein bes­se­rer Weg zur Ana­ly­se des Be­ra­tungs­pro­zes­ses die Be­trach­tung der Ab­sich­ten; Klar­heit über die Zie­le be­ein­flußt zwei­fel­los den Er­folg ei­nes En­ga­ge­ments. Hier fol­gen, ih­rem Rang ent­spre­chend, die acht fun­da­men­ta­len Zie­le: 1. Be­schaf­fung von In­for­ma­tio­nen für den Kli­en­ten. 2. Er­ken­nen der Pro­ble­me des Kli­en­ten. 3. Er­stel­len ei­ner Dia­gno­se, die eine Neu­de­fi­ni­ti­on des Pro­blems er­for­dern kann. 4. Auf der Dia­gno­se ba­sie­ren­de Emp­feh­lun­gen. 5. Wir­kungs­vol­le Un­ter­stüt­zung der Aus­füh­rung ei­ner emp­foh­le­nen Lö­sung. 6. Er­ar­bei­ten ei­nes Kon­sens und Fest­le­gung von Kurs­kor­rek­tu­ren. 7. För­de­rung der Lern­fä­hig­keit des Kli­en­ten - das heißt: Auf­klä­rung, wie ähn­li­che Pro­ble­me in Zu­kunft selbst ge­löst wer­den kön­nen. 8. Nach­hal­ti­ge Ver­bes­se­rung der Un­ter­neh­men­sef­fi­zi­enz. Die Zie­le 1 bis 5 wer­den ge­ne­rell als le­gi­ti­me Be­ra­ter­auf­ga­ben be­trach­tet, ob­wohl es be­reits bei Punkt 5 ei­ni­ge Kon­tro­ver­sen gibt. Un­ter­neh­mens­be­ra­ter wer­den wahr­schein­lich we­ni­ger dazu nei­gen, die Zie­le 6 bis 8 an­zu­spre­chen, was ihre Kli­en­ten eben­so wahr­schein­lich auch nicht ver­lan­gen. Spit­zen­be­ra­ter und ihre Kli­en­ten be­gin­nen je­doch, sich den ers­ten Zie­len in der Wei­se zu nä­hern, daß sie die an­de­ren Zie­le von vorn­her­ein still­schwei­gend mit­ein­be­zie­hen. Die Zie­le 6 bis 8 soll­ten am bes­ten als Ne­ben­pro­duk­te frü­he­rer Zie­le be­trach­tet wer­den, nicht als zu­sätz­li­che Zie­le, die erst dann wich­tig wer­den, wenn die an­de­ren er­reicht wor­den sind. Sie sind un­ent­behr­lich für ef­fek­ti­ve Be­ra­tung, selbst wenn sie zu Be­ginn des En­ga­ge­ments nicht als kla­re Zie­le an­er­kannt sind. Auf dem Weg zur Spit­ze der acht­stu­fi­gen Py­ra­mi­de, zu den ehr­gei­zi­gen Zie­len hin, wird im­mer mehr Raf­fi­nes­se und Ge­schick­lich­keit im Pro­zeß der Be­ra­tung und in der Berater/Klient-Be­zie­hung ge­for­dert. Manch­mal ver­sucht ein Be­ra­ter, das Ziel selbst dann zu ver­schie­ben, wenn eine Än­de­rung nicht ver­langt wird; er hat dann den schma­len Grat zwi­schen dem, was das Bes­te für den Kli­en­ten ist, und dem, was das Bes­te für sein ei­ge­nes Ge­schäft ist, ver­las­sen. Aber gute Un­ter­neh­mens­be­ra­ter wer­den ge­wöhn­lich nicht ver­su­chen, ihr En­ga­ge­ment zu ver­län­gern oder ih­ren Wir­kungs­kreis aus­zu­wei­ten. Wo auch im­mer auf den acht Stu­fen der Py­ra­mi­de die Be­zie­hung be­ginnt, ist es die ers­te Auf­ga­be des au­ßen­ste­hen­den Be­ra­ters, die Zie­le an­zu­spre­chen, die der Kli­ent er­reich­ten möch­te. Wenn das Be­dürf­nis auf­taucht, wer­den bei­de Sei­ten eine Über­ein­stim­mung er­rei­chen kön­nen, sich zu­sätz­li­chen Zie­len zu­zu­wen­den.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
0
Infografiken:
0

Textumfang

Seiten:
8
Zeichen:
35.543
Nachdrucknummer:
198303040
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
Nach oben