Strategische Früh­auf­klä­rung­für die Ma­te­ri­al­be­schaf­fung

LANGFRISTIGE ENTWICKLUNGEN DES RESSOURCENPOTENTIALS SOLLTEN FRÜHZEITIG IDENTIFIZIERT WERDEN:

HBM 3/1983


MI­CHA­EL SCHMID, Dipl.-Kfm., stu­dier­te Be­trie­bs­wirt­schaft und Rechts­wis­sen­schaft an der Uni­ver­si­tät Mün­chen. Der vor­lie­gen­de Bei­trag ba­siert auf sei­ner Di­plom­ar­beit.

Der Ma­te­ri­al­be­schaf­fung im Un­ter­neh­men muß in Zu­kunft noch mehr Auf­merk­sam­keit ge­schenkt wer­den. Da­für spre­chen fol­gen­de Fak­to­ren: ra­san­te Tech­no­lo­gie­ent­wick­lung; we­ni­ger freie Roh­stoff­quel­len als Er­geb­nis von Über­nah­men, Fu­sio­nen oder Vor­herr­schaft großer Ein­hei­ten; ka­pi­tal­in­ten­si­ve­re Pro­zes­se; zu­neh­men­de welt­wei­te po­li­ti­sche Ri­si­ken; stär­ke­res Be­wußt­sein von ehe­mals bil­li­gen Pro­du­zen­ten be­züg­lich ih­rer Han­dels­macht; Er­for­der­nis grö­ße­rer Pro­duk­ti­ons­zah­len durch Mas­sen­her­stel­lung; zu­neh­men­de in­dus­tri­el­le Un­ru­he; In­fla­ti­on. Die­ser Ka­ta­log kann er­gänzt wer­den durch die In­di­ka­to­ren „Be­schaf­fungs­an­teil am Un­ter­neh­mens­er­folg“, „Be­schaf­fungs­an­teil am Kos­ten­sen­kungs­po­ten­ti­al“ oder „po­ten­ti­el­ler In­no­va­ti­ons­bei­trag der Be­schaf­fung“. Es spricht also ei­ni­ges da­für, das Er­folgs­po­ten­ti­al der Ma­te­ri­al­be­schaf­fung - ih­ren Bei­trag zu den lang­fris­ti­gen Un­ter­neh­mens­zie­len und zum Un­ter­neh­mens­er­folg - zu si­chern und lang­fris­ti­ge Ent­wick­lun­gen früh­zei­tig trans­pa­rent zu ma­chen. Es bie­tet sich des­halb an, die Be­schaf­fung stra­te­gisch zu pla­nen. Die tra­di­tio­nel­le stra­te­gi­sche Pla­nung zeich­net sich je­doch da­durch aus, daß sie eine ru­hi­ge, kon­ti­nu­ier­li­che Um­wel­t­ent­wick­lung vor­aus­setzt; sie be­faßt sich pri­mär mit der Iden­ti­fi­zie­rung von star­ken Si­gna­len und kann des­halb Ent­wick­lun­gen in ih­ren An­sät­zen nur schwer er­ken­nen. Um stra­te­gi­sche Über­ra­schun­gen in­fol­ge der tur­bu­len­ten Um­wel­t­ent­wick­lung zu ver­mei­den, muß das Kon­zept er­wei­tert wer­den. Dazu ist es not­wen­dig, Um­welt­ver­än­de­run­gen, die zu Ge­fah­ren und Ge­le­gen­hei­ten für das Un­ter­neh­men wer­den kön­nen, mög­lichst früh­zei­tig zu iden­ti­fi­zie­ren, da sich die Pro­blem­si­tua­tio­nen än­dern und ins­be­son­de­re die Ge­fahr be­steht, daß eine Pro­blem­lö­sung mit der Zeit schwie­ri­ger, kost­spie­li­ger, even­tu­ell so­gar un­mög­lich wird. Vie­le die­ser Um­welt­ver­än­de­run­gen kün­di­gen sich durch „schwa­che Si­gna­le“ an. Schwa­che Si­gna­le sind das ers­te An­zei­chen ei­nes Wan­dels, des­sen Ein­fluß zwar als sehr be­deut­sam an­ge­se­hen wird, des­sen Me­cha­nis­mus je­doch noch nicht ge­nau be­schrie­ben wer­den kann, um dem Ma­na­ge­ment eine „star­ke“ Ant­wort zu er­mög­li­chen be­zie­hungs­wei­se den Um­fang des Ein­flus­ses ab­zu­schät­zen. Auf­grund ih­rer in­halt­li­chen Un­struk­tu­riert­heit und (noch) ge­rin­gen Aus­sa­ge­kraft wer­den sie leicht über­se­hen. Dies hat sei­ne Ur­sa­chen zum einen in feh­len­den In­stru­men­ten, die eine Ex­plo­ra­ti­on, Ana­ly­se und Pro­gno­se die­ser Si­gna­le zu­las­sen, zum an­de­ren in der man­geln­den Sen­si­bi­li­sie­rung der Mit­ar­bei­ter ge­gen­über In­for­ma­tio­nen, die nicht in ihr durch Er­fah­rung ge­präg­tes Welt­bild pas­sen. Die früh­zei­ti­ge Iden­ti­fi­ka­ti­on zu­künf­ti­ger Dis­kon­ti­nui­tä­ten soll das Un­ter­neh­men in eine ak­ti­ve Po­si­ti­on ver­set­zen, von der aus es ihm ohne Zeit­druck er­mög­licht wird, be­ste­hen­de Stra­te­gi­en an­zu­pas­sen oder neue Stra­te­gi­en zu er­grei­fen. Die­se Auf­ga­be soll ein Früh­auf­klä­rungs­sys­tem er­fül­len; es trägt da­mit zur Si­che­rung und Er­schlie­ßung von Er­folgs­po­ten­tia­len bei und wird so zu ei­nem zen­tra­len Ele­ment stra­te­gi­scher Un­ter­neh­mens­füh­rung. Die Er­rich­tung ei­nes Früh­auf­klä­rungs­sys­tems für die Ma­te­ri­al­be­schaf­fung ver­folgt auch noch einen an­de­ren Zweck: In zahl­rei­chen deut­schen Un­ter­neh­men wird der Be­schaf­fung bis­her nur eine nach­ge­ord­ne­te Be­deu­tung im Ver­gleich zu an­de­ren Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen (zum Bei­spiel Ab­satz, Fi­nan­zie­rung) bei­ge­mes­sen, ob­wohl weit­hin das stra­te­gi­sche Po­ten­ti­al der Be­schaf­fung an­er­kannt wird. Da­für kom­men fol­gen­de Grün­de in Be­tracht: 1. die nach­ran­gi­ge Po­si­ti­on der Be­schaf­fung in der Un­ter­neh­mens­or­ga­ni­sa­ti­on (nur in sehr we­ni­gen Un­ter­neh­men ist die Ma­te­ri­al­be­schaf­fung auf Ge­schäfts­füh­rungs­ebe­ne an­ge­sie­delt); 2. man­gel­haf­tes In­stru­men­ta­ri­um; 3. per­so­nel­le Aus­stat­tung (nicht zu­letzt auch eine Fra­ge des oft­mals nied­ri­ge­ren Ge­halts, das es auf­stre­ben­den Füh­rungs­kräf­ten re­la­tiv unat­trak­tiv er­schei­nen läßt, sich in der Be­schaf­fung zu pro­fi­lie­ren). Dar­aus er­ge­ben sich fol­gen­de An­satz­punk­te, um der Be­schaf­fungs­funk­ti­on im Un­ter­neh­men zu mehr Be­deu­tung zu ver­hel­fen: Zum einen muß die Be­schaf­fung ne­ben den an­de­ren Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen eine gleich­ran­gi­ge Stel­lung er­hal­ten, die es ihr er­mög­licht, Zie­le und Ent­schei­dun­gen und da­mit die Zu­kunft des Un­ter­neh­mens mit­zu­ge­stal­ten. Die­se For­de­rung be­dingt aber auch, daß die Ent­schei­dungs­trä­ger den da­mit ge­stie­ge­nen An­for­de­run­gen ge­recht wer­den kön­nen. Es ge­nügt in­so­fern nicht mehr, nur rou­ti­ne­mä­ßig Auf­trä­ge zu er­tei­len und den Be­schaf­fungs­vor­gang zu kon­trol­lie­ren, wo­bei man sich von kurz­fris­ti­gen Ten­den­zen, alt­be­währ­ten Ge­schäfts­ver­bin­dun­gen und ge­wohn­ten Um­welt­me­cha­nis­men lei­ten läßt. Der Ma­te­ri­al­be­schaf­fer muß viel­mehr zum Un­ter­neh­mens­stra­te­gen wer­den, der sich durch ganz­heit­li­ches Denk­ver­mö­gen, Krea­ti­vi­tät und In­no­va­ti­ons­freu­dig­keit aus­zeich­net. Um die­se Auf­ga­ben zu er­fül­len, müs­sen dem Be­schaf­fungs­per­so­nal In­stru­men­te zur Ver­fü­gung ge­stellt wer­den, die eine zu­kunfts­ori­en­tier­te Ar­beits­wei­se er­mög­li­chen. Ein stra­te­gi­sches Früh­auf­klä­rungs­sys­tem kann hier in ei­nem stra­te­gi­schen Be­schaf­fungs­ma­na­ge­ment we­sent­li­che Funk­tio­nen er­fül­len, zum Bei­spiel eine sys­te­ma­ti­sche In­for­ma­ti­ons­su­che und Samm­lung durch­füh­ren, auf Ge­fah­ren und Ge­le­gen­hei­ten be­zie­hungs­wei­se Chan­cen und Ri­si­ken auf­merk­sam ma­chen so­wie mög­li­che Stra­te­gi­en auf­zei­gen. In­stru­men­te dazu kön­nen eine In­for­ma­ti­ons­su­che durch Me­di­en­ana­ly­se, die Sze­na­rio­tech­nik und die Port­fo­lio­ana­ly­se sein. Grund­la­ge ei­nes stra­te­gi­schen Früh­auf­klä­rungs­sys­tems ist ein stra­te­gi­sches Ziel­sys­tem der Be­schaf­fung. Die­ses kann zum Bei­spiel be­ste­hen aus: * Ge­winn­ziel (Kos­ten­re­duk­ti­on, Leis­tungs­ver­bes­se­rung), * Au­to­no­mie­ziel (Ver­sor­gungs­si­cher­heit, Ri­si­kost­reu­ung), * ge­sell­schafts­be­zo­ge­ner Ver­ant­wor­tung (in­ter­ne Be­dürf­nis­be­frie­di­gung, Si­che­rung des An­se­hens des Un­ter­neh­mens, vor­teil­haf­te Trans­ak­ti­ons­be­zie­hun­gen). Die­se stra­te­gi­schen Zie­le die­nen dem Früh­auf­klä­rungs­sys­tem als An­halts­punk­te für die nach­fol­gen­de Re­le­vanz­be­ur­tei­lung früh­auf­klä­ren­der Si­gna­le.
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