Ef­fek­ti­ves­Füh­rungs­ver­hal­ten

FÜHREN BEDEUTET: ZIELORIENTIERUNG, PROBLEMLÖSUNG, KOMMUNIKATION:

HBM 3/1983


ERICH PAUS ist Di­plom-Ma­the­ma­ti­ker und ar­bei­tet als selb­stän­di­ger EDV-Be­ra­ter in Wies­ba­den. Schwer­punkt sei­ner Tä­tig­keit ist die Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung.

Jede Or­ga­ni­sa­ti­on hat Zie­le. Zie­le sind über­haupt erst der An­stoß zu ei­nem Or­ga­ni­sa­ti­ons­pro­zeß, zur Or­ga­ni­sa­ti­ons­bil­dung. Die Zie­le und ihre Teil­zie­le sind die Aus­lö­ser für die Auf­tei­lung ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on in Teil­or­ga­ni­sa­tio­nen mit ih­ren je­wei­li­gen Füh­rern. Sie sind Aus­lö­ser für die Or­ga­ni­sa­ti­ons- und Füh­rungs­struk­tur. Ohne Zie­le gibt es kei­ne Or­ga­ni­sa­ti­on. Eine Or­ga­ni­sa­ti­on, die kei­ne Zie­le mehr hat und sich auch kei­ne Zie­le mehr sucht, löst sich auf, ob die Mit­glie­der wol­len oder nicht. Die­ser zer­stö­re­ri­schen Kraft von Ziel­lo­sig­keit wird in Staats- und Un­ter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tio­nen viel zu we­nig Be­deu­tung bei­ge­mes­sen.
Der Zie­la­spekt
Zie­l­ori­en­tie­rung ist Vor­aus­set­zung für Pro­ble­mer­ken­nung so­wie op­ti­ma­le und ef­fi­zi­en­te Pro­blem­lö­sung. Zie­le sind der Schlüs­sel (Code) für die Nach­rich­ten, die wir auf­neh­men. Erst Zie­le ma­chen aus Nach­rich­ten In­for­ma­tio­nen. Ein Bei­spiel möge das il­lus­trie­ren: Ge­ge­ben sei die Nach­richt „Fir­ma XYZ steht vor dem Kon­kurs“. * Ein Ak­ti­en­be­sit­zer, der das Ziel hat, sein Ein­kom­men zu meh­ren, ent­nimmt der Nach­richt die In­for­ma­ti­on: XYZ-Ak­ti­en ver­kau­fen. * Für den XYZ-Mit­ar­bei­ter, der das Ziel hat, sei­nen Le­bens­un­ter­halt zu be­strei­ten, ent­hält sie die In­for­ma­ti­on: neue Stel­le su­chen. * Ein Zu­lie­fe­rer von XYZ hört aus der Nach­richt die In­for­ma­ti­on: Lie­fe­rung nur ge­gen Cash. * Eine nicht­be­trof­fe­ne und un­in­ter­es­sier­te Per­son wird mit der Nach­richt nichts an­fan­gen kön­nen, sie mög­li­cher­wei­se gar nicht be­wußt wahr­neh­men oder sie schnell wie­der ver­ges­sen. Ohne Zie­l­ori­en­tie­rung ist die Um­welt also nicht wahr­nehm­bar und ana­ly­sier­bar. Da auch Pro­ble­mer­ken­nung zu­nächst die Auf­nah­me von Nach­rich­ten ver­langt, kann ich Pro­ble­me erst dann er­ken­nen, wenn ich Zie­le habe. Über­haupt neh­men wir nur einen ganz ge­rin­gen Teil der­je­ni­gen Nach­rich­ten­men­ge be­wußt wahr, die in je­dem Mo­ment auf uns ein­stürzt: Far­ben, For­men, Ge­räusche und so wei­ter. Die Nach­rich­ten, die wir wahr­neh­men, wer­den da­bei durch un­se­re Le­bens­zie­le be­stimmt be­zie­hungs­wei­se se­lek­tiert. Eine an­de­re Form ziel­ge­rich­te­ter Wahr­neh­mung ist Kon­zen­tra­ti­on. Kon­zen­tra­ti­on be­deu­tet, aus ei­nem Nach­rich­ten­strom ganz klar um­grenz­te In­for­ma­tio­nen zu ge­win­nen. Da ohne Zie­le kei­ne In­for­ma­tio­nen zu ge­win­nen sind, führt Ziel­lo­sig­keit not­wen­di­ger­wei­se ins Cha­os: Wenn ich nicht weiß, was ich will, dann neh­me ich auch kei­ne Pro­ble­me wahr. Des­halb müs­sen Füh­rer die Un­ter­neh­mens­zie­le ge­nau ken­nen. Sie müs­sen sich mit ih­nen aus­ein­an­der­ge­setzt ha­ben. Sie müs­sen sie an ihre Mit­ar­bei­ter ver­mit­teln, so wie sie ih­nen vom Vor­ge­setz­ten ver­mit­telt wor­den sind, da­mit ihre Mit­ar­bei­ter ihre Hand­lungs­wei­se da­nach aus­rich­ten kön­nen. Ein Füh­rer mel­det sei­nem Vor­ge­setz­ten die Pro­ble­me der Ziel­de­fi­ni­ti­on zu­rück und be­wirkt er­for­der­li­chen­falls eine Zielm­odi­fi­zie­rung. Man­geln­de Zie­l­ori­en­tie­rung in Or­ga­ni­sa­tio­nen führt dazu, daß Ma­na­ger nicht mehr Or­ga­ni­sa­ti­ons­zie­le ver­fol­gen, son­dern per­sön­li­chen Zie­len nach­ge­hen: Sie ver­su­chen sich Vor­tei­le auf Kos­ten an­de­rer Or­ga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der oder der ge­sam­ten Or­ga­ni­sa­ti­on zu ver­schaf­fen. Pro­blem­lö­sun­gen wer­den von die­sen Ma­na­gern nicht dar­an ge­mes­sen, in­wie­weit sie den Or­ga­ni­sa­ti­ons­zie­len nut­zen, son­dern nur dar­an, ob sie per­sön­li­chen Auf­wand und Ri­si­ko er­for­dern. Es kommt dann zu Lö­sun­gen, die der „Mäch­tigs­te“ durch­ge­setzt hat, nö­ti­gen­falls um je­den Preis, den die Or­ga­ni­sa­ti­on be­zah­len muß. Ein ein­fa­ches Bei­spiel möge dies il­lus­trie­ren. Zwei Ab­tei­lun­gen, A und B, ha­ben einen Kon­flikt mit­ein­an­der, für den es drei Lö­sun­gen gibt: 1. Lö­sung: Viel Ar­beit für A, we­nig Ar­beit für B. 2. Lö­sung: Viel Ar­beit für B, we­nig Ar­beit für A. 3. Lö­sung: Mitt­ler­er Ar­beits­auf­wand für A und B, aber ins­ge­samt we­ni­ger als bei Lö­sung 1 oder 2. Dies wäre folg­lich die für die Or­ga­ni­sa­ti­on bes­te Lö­sung. Den Streit um Lö­sung 1 oder 2 kann man sehr häu­fig be­ob­ach­ten. Erst der Ma­na­ger, der das Ge­sam­t­or­ga­ni­sa­ti­ons­ziel „Ef­fi­zi­enz“ im Sinn hat, wird sich trotz der für ihn da­mit ver­bun­de­nen Mehr­ar­beit für Lö­sung 3 ent­schei­den. Bei ei­nem Zu­stand man­geln­der Zie­l­ori­en­tie­rung über län­ge­re Zeit er­gibt sich eine Fol­ge nicht-op­ti­ma­ler Lö­sun­gen mit dem Er­geb­nis: In­ef­fi­zi­enz, Ver­lust der Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit und letzt­end­lich Un­ter­gang der Or­ga­ni­sa­ti­on.
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