Markterfolge be­güns­ti­gen­Mar­ke­ting­träg­heit

DAS MARKETING DARF NICHT AN ALTEN STRATEGIEN FESTHALTEN, WENN SICH DIE MÄRKTE ENTSCHEIDEND VERÄNDERN:

HBM 3/1983


THO­MAS V. BO­NO­MA ist au­ßer­or­dent­li­cher Pro­fes­sor für Mar­ke­ting an der Har­vard Busi­ness School. Er hat in So­zi­al­psy­cho­lo­gie pro­mo­viert und sich an­schlie­ßend auf in­dus­tri­el­les Mar­ke­ting spe­zia­li­siert.

Ro­bert Pir­sig be­schreibt in sei­nem Buch „Zen und die Kunst, ein Mo­tor­rad zu war­ten“ (deutsch bei S. Fi­scher, Frank­furt 1976), eine Rei­he von „Mut-Fal­len“; er meint da­mit Si­tua­tio­nen, die ge­eig­net sind, Men­schen an­fäl­lig zu ma­chen für Hand­lun­gen, die nur schein­bar in ih­rem ei­ge­nen In­ter­es­se lie­gen. Eine von Pir­sig zum Ver­gleich her­an­ge­zo­ge­ne Fal­le, die „sü­din­di­sche Af­fen­fal­le“, be­steht aus ei­ner aus­ge­höhlten Ko­kos­nuß, die mit ei­ner Ket­te an einen Pfahl ge­bun­den ist. Das In­ne­re der Ko­kos­nuß ent­hält Reis, an den man durch ein klei­nes Loch her­an­kom­men kann. Die­ses Loch ist so groß, daß ein Affe hin­durch­grei­fen kann, aber zu klein, um die mit Reis ge­füll­te Faust wie­der her­aus­zu­zie­hen. Der Affe greift also hin­ein und sitzt fest, weil er den Reis auf­grund sei­ner star­ren Wer­te­fi­xie­rung nicht los­läßt. Pir­sig drückt es so aus: Der Affe kann nicht be­grei­fen, daß „Frei­heit ohne Reis mehr wert ist als Ge­fan­gen­schaft mit Reis.“ Ähn­lich ver­fes­tig­te Wert­vor­stel­lun­gen kön­nen sich nach­tei­lig auf die Mar­ke­ting­hal­tung ei­nes Un­ter­neh­mens aus­wir­ken. Das star­re Fest­hal­ten an tra­dier­ten Wer­ten ist eine Mut-Fal­le, die man als „Mar­ke­ting­träg­heit“ be­zeich­nen kann. Da­mit ist die Un­fä­hig­keit des Ma­na­ge­ments ge­meint, an­ge­mes­sen oder über­haupt auf ver­än­der­te Markt­ver­hält­nis­se zu rea­gie­ren. Hier ei­ni­ge Bei­spie­le: * Man hat der ame­ri­ka­ni­schen Au­to­mo­bil­in­dus­trie oft den Vor­wurf ge­macht, kurz­fris­ti­ge Ge­win­ne statt ei­ner lang­fris­tig star­ken Markt­po­si­ti­on an­ge­strebt zu ha­ben, als näm­lich ers­te An­zei­chen da­für auf­tauch­ten, daß die Ver­brau­cher sich in Rich­tung klei­ne­rer, ben­zin­spa­ren­der Wa­gen ori­en­tier­ten. Im­mer­hin rea­gier­te Ge­ne­ral Mo­tors auf die Mark­ver­än­de­run­gen zwei bis vier Jah­re frü­her als Ford. Es lie­ße sich ar­gu­men­tie­ren, daß Ge­ne­ral Mo­tors sich dank sei­ner star­ken fi­nan­zi­el­len Po­si­ti­on und sei­ner enor­men Grö­ße leich­ter um­stel­len konn­te; bei gründ­li­cher Prü­fung stellt sich je­doch her­aus, daß in­ter­ne Fak­to­ren die ent­schei­den­de Rol­le spiel­ten. * Kei­ner der sie­ben großen Erd­öl­kon­zer­ne war auf den Sturm vor­be­rei­tet, den das Ölem­bar­go von 1973 aus­lös­te. Sechs von ih­nen stell­ten sich je­doch au­gen­blick­lich auf die neue Si­tua­ti­on ein und hat­ten Er­folg; der sieb­te, Te­xa­co, ent­ging nur mit Mühe und Not ei­nem to­ta­len De­sas­ter. Die lang­fris­ti­ge Mar­ke­tingstra­te­gie der Te­xa­co äh­nel­te in den sech­zi­ger Jah­ren der der an­de­ren Öl­rie­sen: Die zen­tra­le An­nah­me lau­te­te, daß Erd­öl wei­ter­hin bil­lig und reich­lich zur Ver­fü­gung ste­hen wür­de. Die Erd­öl­kon­zer­ne kon­zen­trier­ten ihre fi­nan­zi­el­len Mit­tel und Mar­ke­tingak­tio­nen auf wei­te­re Ex­pan­si­on durch Aus­bau des Raf­fi­ne­rie­po­ten­ti­als und des Tank­stel­len­net­zes. Nach dem Ölem­bar­go von 1973 ver­la­ger­ten die Kon­kur­ren­ten der Te­xa­co ih­ren Schwer­punkt vom Raf­fi­ne­rie­be­reich hin zur Erd­öl­for­schung und vom bis­he­ri­gen Aus­bau ih­res Um­sat­zes mit Raf­fi­ne­rie­pro­duk­ten hin zur Di­ver­si­fi­ka­ti­on. Te­xa­co da­ge­gen blieb min­des­tens fünf wei­te­re Jah­re sei­nen al­ten Zie­len ver­pflich­tet - der Aus­wei­tung von Raf­fi­ne­rie­ka­pa­zi­tät und Dis­tri­bu­ti­on. Die Fol­ge: Te­xa­co fiel vom frü­he­ren ers­ten Platz als ge­winn­stärks­tes Un­ter­neh­men auf den sie­ben­ten zu­rück. Ein­ge­weih­ten Krei­sen zu­fol­ge wa­ren hier­für weit­ge­hend der „in­tro­ver­tier­te“ Füh­rungs­stil des Ma­na­ge­ments und eine „Über­zen­tra­li­sie­rung“ der Ent­schei­dungs­fin­dung ver­ant­wort­lich. „Busi­ness Week“ schrieb: „Das Ver­sa­gen der Te­xa­co be­stand dar­in, daß in­ner­halb der Fir­men­or­ga­ni­sa­ti­on zu­viel Träg­heit ent­stan­den war, so daß man von dem ein­mal ein­ge­schla­ge­nen Kurs nicht mehr ab­wei­chen konn­te.“ * Ein sehr viel klei­ne­res Un­ter­neh­men - ein An­la­gen­her­stel­ler mit 100 Mil­lio­nen Dol­lar Jah­res­um­satz - er­reicht seit Jah­ren mit sei­nem Ma­schi­nen­pro­gramm nur ge­rin­ge Markt­an­tei­le und nied­ri­ge Ge­winn­span­nen. Der au­to­kra­ti­sche, tech­nisch aus­ge­rich­te­te Fir­men­chef legt per­sön­lich die Prio­ri­tät von Pro­jek­ten für sei­nen Ent­wick­lungs­stab fest und be­steht dar­auf, die Fir­ma dür­fe nur An­la­gen höchs­ter Qua­li­tät pro­du­zie­ren. Bei den vier jüngs­ten wich­ti­gen Neue­run­gen im An­la­gen­bau war das Un­ter­neh­men je­weils das Schluß­licht der Bran­che. Ein­mal brach­te die Fir­ma so­gar eine spe­zi­el­le Bohr­an­la­ge für einen großen Ab­neh­mer­kreis erst vier Jah­re spä­ter als der Markt­füh­rer her­aus. Lei­der ist es dem Un­ter­neh­men nicht ge­lun­gen, mit sei­nen Pro­duk­ten über­durch­schnitt­li­che Prei­se oder einen be­deu­ten­den Markt­an­teil zu er­zie­len. Be­fragt zur Pro­dukt­po­li­tik vor der jüngs­ten Pro­dukt­neu­ein­füh­rung, er­klär­te der Chef, daß man sich we­gen des ge­rin­gen Markt­an­teils und der mi­ni­ma­len Ge­win­ne ei­ni­ge Sor­gen ma­che. Un­ge­bro­chen war je­doch sei­ne Über­zeu­gung, daß eine frü­he Markt­prä­senz nicht ent­schei­dend sei, da die Kun­den sich letz­ten Ende doch von der bes­se­ren Qua­li­tät sei­ner An­la­gen in schwie­ri­gen An­wen­dungs­ge­bie­ten über­zeu­gen las­sen wür­den. Wie die­se Bei­spie­le zei­gen, kann sich Mar­ke­ting­träg­heit so­wohl in großen als auch in klei­nen Un­ter­neh­men breit ma­chen. In vie­len Wirt­schafts­zwei­gen ist sie deut­lich spür­bar, so etwa in der Stahl­in­dus­trie, in der Ko­pie­rer­bran­che, in der Da­ten­fern­über­tra­gung und bei Her­stel­lern von Groß­com­pu­tern. Wie kommt es, daß ei­ni­ge Un­ter­neh­men un­fä­hig sind, ihre Mar­ke­tingstra­te­gi­en ver­än­der­ten Markt­be­din­gun­gen an­zu­pas­sen, wäh­rend sich an­de­re in der­sel­ben Lage un­ver­züg­lich um­stel­len und da­mit kon­ti­nu­ier­li­chen Mark­ter­folg si­chern?
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