Die Köpfe der Kunden erobern

MARKETING:

HBM März 2003

Im Mar­ke­ting war es schon im­mer be­liebt, mi­li­tä­ri­sche Me­ta­phern zu ver­wen­den: Es geht dar­um, Markt­an­tei­le zu er­obern, Preis­krie­ge zu füh­ren, Geg­ner zu be­sie­gen, Im­pe­ri­en auf­zu­bau­en. Vie­le Ma­na­ger le­sen da­her die Stan­dard­wer­ke be­rühm­ter Mi­li­tär­stra­te­gen, um sich für ihre täg­li­che Ar­beit an­re­gen zu las­sen. Carl von Clau­se­witz, Nic­co­lo Ma­chia­vel­li und Sun Tsu er­le­ben der­zeit eine be­acht­li­che Re­naissance.
Was liegt also nä­her, als in der Mi­li­tär­stra­te­gie auch nach Ide­en für die Mar­ken­füh­rung zu su­chen? Das Ma­na­ge­ment der Mar­ke ist längst eine zen­tra­le un­ter­neh­me­ri­sche Auf­ga­be. Sie trägt we­sent­lich zur Wert­schöp­fung, Wett­be­wer­bs- und Zu­kunfts­fä­hig­keit des ge­sam­ten Un­ter­neh­mens bei - eine Auf­fas­sung, die sich mitt­ler­wei­le in (fast) al­len Bran­chen durch­setzt. Eine Rei­he von Fi­nanz­ex­per­ten be­haup­ten so­gar, der rei­ne Mar­ken­wert ma­che durch­schnitt­lich über 50 Pro­zent des Un­ter­neh­mens­werts aus. Das soll üb­ri­gens auch für (Fir­men-)Mar­ken ohne mil­lio­nen­schwe­re Wer­be­etats gel­ten, wie bei­spiels­wei­se Gold­man Sachs, das „Wall Street Jour­nal“, Boe­ing, Ca­ter­pil­lar und Reu­ters. Mar­ken- und Un­ter­neh­mens­stra­te­gie grei­fen also di­rekt in­ein­an­der, sie sind oft über­haupt nicht mehr von­ein­an­der zu tren­nen.
Da­mit sind neue An­sät­ze in der Mar­ken­füh­rung nö­tig, um der Kon­kur­renz die ent­schei­den­de Na­sen­län­ge vor­aus zu sein. Mit wel­chen Be­grif­fen wür­de wohl ein Mi­li­tär­stra­te­ge ar­bei­ten, um eine schlüs­si­ge Mar­ken­stra­te­gie zu for­mu­lie­ren? Ein Blick in die Ge­schichts­bü­cher mag ers­te Hin­wei­se ge­ben: Das Den­ken und Han­deln von Feld­her­ren dreht sich im­mer um das Ter­ri­to­ri­um, das sie er­obert, be­herrscht oder aus­ge­baut ha­ben. Na­men wie Ju­li­us Cae­sar, Karl der Große oder Na­po­le­on Bo­na­par­te sind Syn­ony­me für ihre je­wei­li­gen Ter­ri­to­ri­en. Wir wol­len zei­gen, dass auch eine Mar­ke nur so groß und mäch­tig ist wie das Ter­ri­to­ri­um, das sie in den Köp­fen der Men­schen er­obert. Es geht also dar­um, Mar­ken wie ein Feld­herr zu be­trach­ten, der eine Macht­po­si­ti­on, letzt­lich ein Ter­ri­to­ri­um, er­obern oder ver­tei­di­gen will.
Wel­che An­re­gun­gen und neu­en Er­kennt­nis­se bringt es, das Ter­ri­to­ri­um in den Mit­tel­punkt der Stra­te­gie zu rücken? Die­ser Fra­ge wol­len wir nach­ge­hen und da­bei im ers­ten Schritt grund­sätz­li­che Prin­zi­pi­en und Er­folgs­fak­to­ren für die Mar­ken­füh­rung ent­wi­ckeln. Wir wer­den da­bei se­hen, dass die Vor­ge­hens­wei­se ei­ni­ger großer und be­kann­ter Mar­ken­ar­tik­ler be­denk­li­che Ri­si­ken birgt. Im zwei­ten Schritt wol­len wir dann mit­hil­fe des ter­ri­to­ria­len An­sat­zes Ma­na­gern hel­fen, Schwä­chen zu er­ken­nen und neue Wachs­tumspo­ten­zia­le für ihre Mar­ken zu iden­ti­fi­zie­ren.

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