Mit Dialogen zu erfolgreichen Strategien

KONFERENZTECHNIK:

HBM Januar 2003

Ex­pan­si­on kann zu­wei­len schmerz­haft sein. Für ein tra­di­ti­ons­rei­ches Trans­port­un­ter­neh­men wur­de es durch Markt­ver­än­de­run­gen in Ost­eu­ro­pa Zeit, den Kurs neu zu be­stim­men. Zwei Jah­re lang de­bat­tier­ten die Vor­stän­de mit den an­de­ren Füh­rungs­kräf­ten. Mit dem Er­geb­nis, dass sich höchst un­ter­schied­li­che Vor­stel­lun­gen von der künf­ti­gen Un­ter­neh­mens­stra­te­gie her­aus­bil­de­ten.
Eine Frak­ti­on woll­te un­be­dingt fu­sio­nie­ren und auf die­sem Wege so­fort grö­ßer wer­den. „Nein!“ schri­en da an­de­re auf. „Das bringt nichts. Da gibt es nur Ne­ga­tiv­bei­spie­le. Wir müs­sen uns in ei­ner Ni­sche spe­zia­li­sie­ren - Ost­eu­ro­pa ist un­se­re Chan­ce.“ Eine drit­te Grup­pe schwor auf das In­ter­net. Die Fir­ma soll­te ein zwei­ter Fe­dEx wer­den. Der ame­ri­ka­ni­sche Ex­press­dienst gilt als welt­weit füh­rend beim Ein­satz des In­ter­nets und nutzt die Tech­nik als Wett­be­wer­bs­vor­teil.
Zu je­dem neu­en Vor­schlag gab es in­ner­halb des Vor­stands ernst zu neh­men­de Ge­gen­ar­gu­men­te, die die Wei­ter­ent­wick­lung ei­ner Stra­te­gie ver­hin­der­ten. Die Dis­kus­si­on sta­gnier­te. Die Be­tei­lig­ten wa­ren ver­un­si­chert. Eine ein­sa­me Ent­schei­dung der Füh­rungs­spit­ze wi­der­sprach je­doch der Tra­di­ti­on des Un­ter­neh­mens.
Der Spe­di­teur steht mit sei­nem Pro­blem nicht al­lein. In vie­len Un­ter­neh­men gibt es Vor­ha­ben, über die Füh­rungs­kräf­te ent­schei­den müs­sen. Das dazu not­wen­di­ge Wis­sen ist aber auf sehr vie­le Per­so­nen auch au­ßer­halb der Füh­rungs­ebe­ne ver­teilt. Da­bei kann es um die Ent­wick­lung ei­nes neu­en Pro­dukts ge­hen, die Su­che nach ei­ner Be­reichs­s­tra­te­gie oder die Un­ter­neh­men­s­ent­wick­lung. Oft muss das Ma­na­ge­ment Pro­ble­me rasch lö­sen, ob­wohl sehr große Mei­nungs­un­ter­schie­de über das wei­te­re Vor­ge­hen be­ste­hen. Be­son­ders bei Un­ter­neh­mens­kri­sen ist dies re­gel­mä­ßig der Fall.
Die Fir­men kön­nen es sich je­doch nicht er­lau­ben, ihre Zeit durch läh­men­de De­bat­ten zu ver­geu­den. Statt sich also wie ge­wohnt nur in­ner­halb der un­ter­schied­li­chen Kom­pe­tenz­be­rei­che zu tref­fen und die im­mer glei­chen Ar­gu­men­te und Ge­gen­ar­gu­men­te aus­zut­au­schen, kön­nen Un­ter­neh­men mo­der­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­me­tho­den wie die von uns ent­wi­ckel­te Me­ta­log­kon­fe­renz ein­set­zen - und so her­aus­fin­den, was rich­tig für die Fir­ma ist. In­ner­halb der ver­gan­ge­nen vier Jah­re ha­ben wir bei rund zwei Dut­zend großen und klei­nen Un­ter­neh­men un­se­re Me­tho­de Schritt für Schritt wei­ter­ent­wi­ckelt. Nun ist sie aus­ge­reift und lässt sich bran­chenu­n­ab­hän­gig ein­set­zen.
Eine Me­ta­log­kon­fe­renz ist ein Mee­ting zu ei­nem pro­ble­ma­ti­schen und hoch­kom­ple­xen The­ma. Für die­se Zu­sam­men­kunft wer­den kla­re Re­geln und un­ter­schied­li­che Ge­sprächs­for­men be­stimmt. Dies be­wirkt, dass trotz per­sön­li­cher Res­sen­ti­ments und Ag­gres­sio­nen ein of­fe­ner und kon­struk­ti­ver Aus­tausch statt­fin­det. Be­tei­ligt sind alle Mit­ar­bei­ter, die not­wen­di­ges Wis­sen bei­steu­ern kön­nen. Sie kom­men aus al­len Hier­ar­chie­stu­fen. Des­halb kön­nen schnell mehr als hun­dert Teil­neh­mer zu­sam­men­kom­men. Die Kon­fe­renz dau­ert ma­xi­mal vier Tage.

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