Ein Unternehmen retten, ohne seine Identität zu zerstören

HBM 5/2002

Vor drei Jah­ren stand Nissan kurz vor dem Bank­rott. Als ein­zi­ger Au­to­mo­bil­kon­zern war Renault be­reit, dem ja­pa­ni­schen Kon­kur­ren­ten zu hel­fen. Bei­de Un­ter­neh­men ver­ein­bar­ten eine stra­te­gi­sche Al­li­anz. Heu­te ist Nissan ge­ret­tet und er­zielt Re­kord­ge­win­ne.
Für die­sen Er­folg ist vor al­lem Car­los Ghosn ver­ant­wort­lich. Der von Renault ent­sand­teMa­na­ger be­rich­tet hier aus ei­ge­ner Er­fah­rung, mit wel­chen Maß­nah­men er Nissan sa­nier­te - ohne die wert­vol­len Tra­di­tio­nen des Kon­zerns und das Selbst­wert­ge­fühl sei­ner Mit­ar­bei­ter zu zer­stö­ren. Die schwie­ri­ge Grat­wan­de­rung zwi­schen Wan­del und Kon­ti­nui­tät ge­lang Ghosn durch das Ein­rich­ten in­ter­dis­zi­pli­närer Grup­pen, in de­nen Ver­tre­ter ver­schie­de­ner Un­ter­neh­mens­be­rei­che eng zu­sam­men­ar­bei­ten. Sie räum­ten mit ver­al­te­ten Ma­na­ge­ment­prak­ti­ken auf und mach­ten Vor­schlä­ge für die Sa­nie­rung Niss­ans. Gleich­zei­tig nutz­ten die Teams be­währ­te Stär­ken der ja­pa­ni­schen Kul­tur wie Ge­mein­schafts­sinn und aus­ge­präg­tes Kon­kur­renz­den­ken.
Im März 1999 rief mich Louis Schweit­zer an, der Chef von Renault. Er frag­te mich, ob ich nach To­kio ge­hen wol­le, um den in Be­dräng­nis ge­ra­te­nen Au­to­gi­gan­ten Nissan zu ret­ten. Die bei­den Kon­zer­ne hat­ten ge­ra­de eine um­fang­rei­che stra­te­gi­sche Al­li­anz ver­ein­bart. Renault über­nahm 5,4 Mil­li­ar­den Dol­lar von Niss­ans Schul­den und er­hielt da­für 36,6 Pro­zent der An­tei­le des ja­pa­ni­schen Un­ter­neh­mens. Durch den Zu­sam­menschluss ent­stand der viert­größ­te Au­to­her­stel­ler der Welt. Auf dem Pa­pier nutz­te die Ver­ein­ba­rung bei­den Sei­ten. Mit Niss­ans star­ker Markt­po­si­ti­on in Nord­ame­ri­ka schloss Renault eine ge­wal­ti­ge Lücke, wäh­rend Renaults Geld den Schul­den­berg von Nissan ver­rin­ger­te. Au­ßer­dem er­gänz­ten sich die Stär­ken der bei­den Un­ter­neh­men: Renault war be­kannt für in­no­va­ti­ves De­sign und Nissan für sei­ne tech­ni­sche Kom­pe­tenz.
Der Er­folg der Al­li­anz hing je­doch da­von ab, Nissan wie­der zu ei­nem ren­ta­blen und wach­sen­den Un­ter­neh­men zu ma­chen. Die­se Auf­ga­be bot mir Schweit­zer an. Ver­mut­lich be­trach­te­te er mich als ge­eig­ne­ten Kan­di­da­ten für den Job, weil ich ge­ra­de nach der ge­schei­ter­ten Fu­si­on mit Vol­vo mei­nen Bei­trag zur er­folg­rei­chen Neu­aus­rich­tung von Renault ge­leis­tet hat­te. Im Rah­men die­ser Maß­nah­men hat­ten wir ei­ni­ge um­strit­te­ne Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen. So muss­ten wir Wer­ke in Eu­ro­pa schlie­ßen, was für ein fran­zö­si­sches Un­ter­neh­men mit ei­ner lan­gen Tra­di­ti­on staat­li­cher Kon­trol­le schwie­rig war. In ähn­li­chen Si­tua­tio­nen hat­te ich mich be­reits zu­vor be­fun­den. Wäh­rend der 80er Jah­re muss­te ich als Chef der Mi­che­lin-Nie­der­las­sung in Bra­si­li­en mit ei­ner enor­men In­fla­ti­on fer­tig wer­den. 1991 or­ga­ni­sier­te ich als Vor­stands­vor­sit­zen­der der nord­ame­ri­ka­ni­schen Toch­ter von Mi­che­lin die Fu­si­on mit dem US-Rei­fen­her­stel­ler Un­i­roy­al Goo­d­rich ge­ra­de zu dem Zeit­punkt, als der Markt in eine Kri­se ge­riet.

© 2002 Har­vard Busi­ness­ma­na­ger
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