Der frustrierte Chef - eine Fallstudie

HBM 5/2002

Ja­red Gor­dan, bei Com­pu­next Chef des Ge­schäfts­be­reichs In­dus­tri­el­le Er­zeug­nis­se, war ein her­vor­ra­gen­der Ma­na­ger. In nur drei Jah­ren hat­te er es ge­schafft, Um­satz und Ge­winn um 50 Pro­zent zu stei­gern; nun sprach nie­mand mehr da­von, die­sen zu­vor arg schwä­cheln­den Be­reich zu ver­kau­fen. Aber Ja­red be­saß auch großes per­so­nal­po­li­ti­sches Ge­schick. So ver­stand er es, ex­zel­len­te Leu­te ein­zu­stel­len und ihre Ent­wick­lung wir­kungs­voll zu för­dern. Im Un­ter­neh­men hat­te sich das her­um­ge­spro­chen. Und da­her wur­den sei­ne bes­ten Füh­rungs­kräf­te von an­de­ren Ab­tei­lun­gen hef­tig um­wor­ben - al­lein in den letz­ten bei­den Jah­ren hat­te er zehn her­vor­ra­gen­de Ma­na­ger ver­lo­ren. Ja­red war au­ßer sich vor Wut und En­täu­schung. Zu Recht? Wo lie­gen die Wur­zeln des Pro­blems, und gibt es da­für eine Lö­sung? Das Di­lem­ma ist nicht un­ge­wöhn­lich. Im Rah­men der Har­vard-Busi­ness-Fall­stu­die neh­men vier Ex­per­ten Stel­lung.
Un­gläu­big starr­te Ja­red Gor­dan sei­nen Be­su­cher, den Vice Pre­si­dent Ver­kauf Stan Simp­son, an. „Habe ich Sie rich­tig ver­stan­den?“ frag­te er. „Sie ha­ben eine Stel­le in Hanks Ge­schäfts­be­reich an­ge­nom­men und wer­den dort in der nächs­ten Wo­che an­fan­gen?“
„Tut mir Leid“, ant­wor­te­te Stan und ver­mied es, Ja­red in die Au­gen zu se­hen. „Aber ich konn­te die­se Chan­ce ein­fach nicht aus­schla­gen. Hank Dod­ge hat mir einen Pos­ten als re­gio­na­ler Vice Pre­si­dent Mar­ke­ting und Ver­kauf in sei­nem Be­reich an­ge­bo­ten.“
Ja­red fühl­te, wie ihm die Kinn­la­de her­un­ter­fiel. Hank hat­te ihm kein Wort da­von ge­sagt, dass er Stan einen Pos­ten an­bie­ten wür­de. Seit wann war es für den Chef ei­nes Be­reichs in Ord­nung, je­man­den aus ei­nem an­de­ren Be­reich ab­zu­wer­ben, ohne vor­her auch nur an­zu­ru­fen? Trotz sei­ner Ver­är­ge­rung war Ja­red ent­schlos­sen, Stan ge­gen­über die Fas­sung zu be­wah­ren. „Ha­ben Sie Hank be­reits zu­ge­sagt?“ frag­te er in der va­gen Hoff­nung, Stan viel­leicht doch noch von sei­nem Ent­schluss ab­zu­brin­gen.
„Ja“, er­wi­der­te Stan ru­hig und füg­te dann hin­zu: „Aber die neue Kraft, die Sie ein­stel­len wer­den, kann mich je­der­zeit an­ru­fen, wenn es Fra­gen gibt. Ich bin gern be­reit, bei der Ein­ar­bei­tung zu hel­fen. Sie wa­ren ein groß­ar­ti­ger Chef - ein echt tol­ler Chef -, und ich weiß wirk­lich zu schät­zen, was Sie al­les für mich ge­tan ha­ben.“
Ja­red be­dank­te sich für Stans An­ge­bot, wäh­rend er ihn zur Tür sei­nes Bü­ros ge­lei­te­te. Frei­lich hat­te er ein sol­ches An­ge­bot schon öf­ter ge­hört, aber des­halb war es nicht we­ni­ger ernst ge­meint.
Der letz­te Stroh­halm
Ja­red Gor­dan war Pre­si­dent des Be­reichs In­dus­trie­pro­duk­te der Com­pu­next Cor­po­ra­ti­on, ei­nem Un­ter­neh­men mit 2,5 Mil­li­ar­den Dol­lar Um­satz, das elek­tro­ni­sche Kom­po­nen­ten her­stellt. Sein Ge­schäfts­be­reich hat­te sich pri­mär auf Kom­po­nen­ten spe­zia­li­siert, die in Ma­schi­nen und Pro­zess­kon­troll­ge­rä­te ein­ge­baut wur­den, wie sie von großen Her­stel­ler­fir­men ge­braucht wur­den.

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