Wie Firmen weibliche Spitzenkräfte an sich binden

HBM 3/2001

De­loit­te & Tou­che, Ame­ri­kas dritt­größ­te Ge­sell­schaft für Wirt­schafts­prü­fung, Steu­er- und Un­ter­neh­mens­be­ra­tung, wi­der­fuhr es: Rei­hen­wei­se kehr­ten weib­li­che High-Po­ten­ti­als der Fir­ma den Rücken. Wie sehr die­ser Ader­lass dem Ge­schäft scha­de­te, wur­de der Ge­schäfts­lei­tung un­ter CEO Mike Cook 1991 jäh klar. Es galt ein­fach ge­gen­zu­steu­ern - mit ei­ner ge­ziel­ten In­itia­ti­ve. Die­se wur­de zu­nächst in Se­ri­en von zwei­tä­gi­gen Work­shops vor­be­rei­tet, bei de­nen die 5000 Füh­rungs­kräf­te des Hau­ses das Pro­blem er­ör­ter­ten, be­son­ders im Hin­blick auf all die Vor­ur­tei­le und Prak­ti­ken, die weib­li­che Leis­tungs­trä­ger ver­graul­ten. Dann wur­den Maß­nah­men ge­trof­fen, die einen kul­tu­rel­len Wan­del be­wir­ken soll­ten - no­ta­be­ne aus ge­schäft­li­chen und nicht mo­ra­lisch-emo­tio­na­len Grün­den. Heu­te hat D & Tun­ter den fünf größ­ten Mit­be­wer­bern den höchs­ten An­teil an weib­li­chen Füh­rungs­kräf­ten.
Es ist jetzt zehn Jah­re her, als wir es bei De­loit­te be­grif­fen: Qua­li­fi­zier­te Frau­en mach­ten sich auf den Weg - zur Tür hin­aus. 1991 gab es bei uns un­ter den 50 An­wär­tern für eine Part­ner­schaft nur vier Frau­en, ob­wohl die Fir­ma be­reits seit 1980 all­jähr­lich mas­siv weib­li­che Ta­len­te von Uni­ver­si­tä­ten und Busi­ness Schools an­warb. Mehr noch. Wir er­kann­ten, dass uns er­heb­lich mehr Frau­en als Män­ner ver­lie­ßen.
Um ehr­lich zu sein: Vie­le Se­nior­Part­ner, mich ein­ge­schlos­sen, sa­hen in dem Ex­odus der Frau­en nicht wirk­lich ein Pro­blem, zu­min­dest nicht un­ser Pro­blem. Wir nah­men an, sie wür­den ge­hen, weil sie Kin­der be­kom­men und des­halb zu Hau­se blei­ben woll­ten. Soll­te dar­an über­haupt et­was Pro­ble­ma­ti­sches sein, dann al­len­falls aus ge­sell­schaft­li­cher Sicht oder aus Sicht der Frau­en, aber nicht für De­loit­te. Und so wa­ren die meis­ten Se­ni­or-Part­ner auch über­zeugt, dass wir das uns Mög­li­che ge­tan hät­ten, um Frau­en an un­se­re Fir­ma zu bin­den. Wir brüs­te­ten uns so­gar da­mit, ein of­fe­nes, kol­le­gia­les, leis­tungs­ori­en­tier­tes Um­feld zu bie­ten. Wie sehr wir da­mals doch im Irr­tum wa­ren.
In den fol­gen­den Jah­ren ana­ly­sier­ten wir ein­ge­hend, wa­rum uns so vie­le qua­li­fi­zier­te Frau­en ver­lie­ßen. Und wir ar­bei­te­ten hart dar­an, die­se Ab­wan­de­rung zu stop­pen. Da­ge­gen et­was zu un­ter­neh­men war an­fangs vor al­lem die Idee un­se­res CEO. Im Un­ter­schied zu den meis­ten von uns sah er den Weg­gang der Frau­en als erns­tes Ge­schäfts­pro­blem an, das die Fir­ma in den Griff be­kom­men soll­te und auch könn­te.
In­zwi­schen gibt es bei uns kaum noch Part­ner, die an­de­rer An­sicht sind. Hier­zu be­durf­te es al­ler­dings ei­ner Kul­tur­re­vo­lu­ti­on. Heu­te geht De­loit­te ent­schie­den an­ders vor bei dem Pro­blem, ta­len­tier­te Frau­en zu hal­ten. Ba­sie­rend auf sechs Prin­zi­pi­en, prak­ti­zie­ren wir ein Ver­fah­ren, des­sen An­wen­dung an­de­re Fir­men eben­so in Be­tracht zie­hen kön­nen - die Er­fol­ge spre­chen für sich.

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