Wie Global Player den Kampf um Talente führen

HBM 6/2001

In der Per­so­nal­po­li­tik wa­ren Aus­lands­ge­sell­schaf­ten noch bis in die 90er Jah­re weit­ge­hend au­to­nom, ob­schon die Ma­na­ger meist vom Stamm­haus her ent­sandt wur­den. In­zwi­schen su­chen aber im­mer mehr große In­dus­trie­un­ter­neh­men die bes­ten Fach- und Füh­rungs­kräf­te un­ab­hän­gig von de­ren Her­kunfts­land an sich zu bin­den. Die­se wer­den im Zuge ei­ner glo­bal aus­ge­rich­te­ten Per­so­nal­stra­te­gie welt­weit gleich be­han­delt - also nach glei­chen Maß­stä­ben be­wer­tet, ver­gü­tet und ge­för­dert. Gleich­wohl spie­len Rück­sich­ten auf lo­ka­le, ins­be­son­de­re kul­tu­rel­le Un­ter­schie­de wei­ter­hin eine wich­ti­ge Rol­le. Es gilt, die Ba­lan­ce zwi­schen glo­ba­ler In­te­gra­ti­on und lo­ka­ler An­pas­sung zu fin­den. Der Au­tor be­schreibt kon­kre­te Bei­spie­le für „Best Prac­ti­ces“ bei füh­ren­den ame­ri­ka­ni­schen und deut­schen Un­ter­neh­men.
Man­che Spöt­ter fra­gen: „Glo­ba­li­sie­rung - was ist dar­an so wich­tig? Die läuft doch nun schon seit Jahr­zehn­ten.“ Tat­säch­lich wa­ren von ihr in der An­fangs­zeit aber nur we­ni­ge Bran­chen be­trof­fen und meist nur ei­ni­ge Funk­tio­nen wie etwa Mar­ke­ting und Fi­nan­zen; Glo­bal Player bil­de­ten die Aus­nah­me. In­zwi­schen hat die Glo­ba­li­sie­rung je­doch an Brei­te und Tie­fe ge­won­nen. Und so kommt es heu­te nicht mehr auf das Ob, son­dern auf das Wie an - auf „Best Prac­ti­ces in In­ter­na­tio­nal Busi­ness“ (sie­he Czinkota/Ronkainen 2001).
In na­her Zu­kunft wer­den sich die Un­ter­neh­men in fast je­dem Be­reich den Her­aus­for­de­run­gen ei­ner glo­ba­len Wirt­schaft stel­len müs­sen, in der die al­ten Re­geln nicht mehr pas­sen und die neu­en erst ent­wi­ckelt wer­den. Das gilt auch für einen Be­reich, der bis­her als Schluss­licht galt: das grenz­über­schrei­ten­de Per­so­nal­ma­na­ge­ment.
„Gibt es bei Ih­nen eine welt­wei­te Per­so­nal­po­li­tik, die für alle Mit­ar­bei­ter, un­ab­hän­gig vom Stand­ort, gilt?“ Dies war eine der Leit­fra­gen, um die es in un­se­ren In­ter­views mit Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen der zwölf größ­ten deut­schen In­dus­trie­un­ter­neh­men im Sommer/Herbst 2000 ging (sie­he An­mer­kung Sei­te 25). Wir woll­ten den Ent­wick­lungs­stand in ei­nem Be­reich er­fas­sen, in dem tra­di­tio­nell die Aus­lands­ge­sell­schaf­ten zu­stän­dig wa­ren (sie­he Macharzina/Wolf 1998) und Fra­gen zur Ent­sen­dung von Stamm­haus-Mit­ar­bei­tern do­mi­nier­ten. Wird aber, wie schon in ei­ni­gen an­de­ren Funk­tio­nen zu­vor, die glo­ba­le In­te­gra­ti­on des Per­so­nal­ma­na­ge­ments vor­an­ge­trie­ben? Bleibt es bei Spiel­räu­men für lo­ka­le Ab­wei­chun­gen? Wie und mit wel­chen Be­tei­lig­ten wird eine ver­än­der­te Per­so­nal­po­li­tik ent­wi­ckelt und um­ge­setzt?
Das Kon­zept für un­se­re Un­ter­su­chung ist aus der Zu­sam­men­ar­beit mit Tho­mas M. Be­gley und Da­vid P. Boyd von der Nor­theas­tern Uni­ver­si­ty in Bo­ston ent­stan­den, die Füh­rungs­kräf­te aus 32 großen USa­me­ri­ka­ni­schen Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men - dar­un­ter AT&T, Cis­co, IBM, In­tel und Mi­cro­soft - in glei­cher Wei­se be­fragt ha­ben. Wie sich zeig­te, er­ga­ben sich auf­schluss­rei­che Ver­gleichs­mög­lich­kei­ten.

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