Gebündeltes Wissen

HBM Januar 2020

Die meis­ten Füh­rungs­kräf­te ha­ben längst er­kannt, dass der Ab­bau von Si­los die Zu­sam­men­ar­beit über die Gren­zen hin­weg er­leich­tert. Den­noch tun sie sich schwer da­mit, die­se Er­kennt­nis in die Pra­xis um­zu­set­zen. Das ist ver­ständ­lich: Es ist näm­lich teuf­lisch schwie­rig.
Den­ken Sie zu­nächst an Ihr ei­ge­nes be­ruf­li­ches Um­feld: an die Per­so­nen, de­nen Sie Be­richt er­stat­ten, und an jene, die an Sie be­rich­ten. Stel­len Sie sich dann die Kol­le­gen in an­de­ren Funk­tio­nen, Ein­hei­ten oder Re­gio­nen vor, de­ren Ar­beit die Ihre be­rührt. Wel­che die­ser un­ter­schied­li­chen Kon­tak­te sind für Sie in Ih­rem Be­rufs­all­tag be­son­ders wich­tig – in wel­che Rei­hen­fol­ge wür­den Sie sie brin­gen?
Die­se Fra­ge ha­ben wir Ma­na­gern, In­ge­nieu­ren, Ver­käu­fern und Be­ra­tern in Un­ter­neh­men auf der gan­zen Welt ge­stellt. Die Ant­wort ist fast im­mer die­sel­be: Es sind die ver­ti­ka­len Be­zie­hun­gen, de­nen wir eine hohe Prio­ri­tät ein­räu­men. Al­ler­dings keh­ren sich die Ant­wor­ten um, wenn wir fra­gen: „Wel­che Be­zie­hun­gen sind für die Wert­schöp­fung im Sin­ne Ih­rer Kun­den am wich­tigs­ten?“ Heut­zu­ta­ge er­öff­nen sich die meis­ten Chan­cen zur In­no­va­ti­ons- und Ge­schäfts­ent­wick­lung an den Schnitt­stel­len zwi­schen Funk­tio­nen, Bü­ros oder Or­ga­ni­sa­tio­nen. Kurz ge­sagt: Die in­te­grier­ten Lö­sun­gen, die sich die meis­ten Kun­den wün­schen – und mit de­ren Ent­wick­lung die Un­ter­neh­men zu kämp­fen ha­ben –, er­for­dern eine ho­ri­zon­ta­le Zu­sam­men­ar­beit.
Der Wert ho­ri­zon­ta­ler Zu­sam­men­ar­beit ist un­be­strit­ten. Mit­ar­bei­ter, die auch au­ßer­halb ih­res an­ge­stamm­ten Be­reichs auf Kol­le­gen mit er­gän­zen­dem Fach­wis­sen zu­rück­grei­fen kön­nen, ler­nen mehr, ver­kau­fen mehr und er­wei­tern ihre Kennt­nis­se schnel­ler. Hei­di Gard­ner, Wis­sen­schaft­le­rin an der Har­vard Law School, hat fest­ge­stellt, dass Un­ter­neh­men, in de­nen über Gren­zen hin­weg zu­sam­men­ge­ar­bei­tet wird, bes­se­re Kun­den­bin­dung und hö­he­re Mar­gen er­zie­len. Da In­no­va­ti­on zu­neh­mend von in­ter­dis­zi­pli­närer Zu­sam­men­ar­beit ab­hängt, die Di­gi­ta­li­sie­rung das Ge­schäft in ra­san­tem Tem­po ver­än­dert und die Glo­ba­li­sie­rung grenz­über­schrei­ten­des Ar­bei­ten er­for­dert, wer­den im­mer mehr Füh­rungs­kräf­te ge­braucht, die Pro­jek­te an Schnitt­stel­len lei­ten kön­nen.
Un­se­re For­schungs- und Be­ra­tungs­ar­beit mit Hun­der­ten Füh­rungs­kräf­ten und Ma­na­gern in Dut­zen­den von Or­ga­ni­sa­tio­nen be­stä­tigt so­wohl die Not­wen­dig­keit als auch die Her­aus­for­de­rung ei­ner ho­ri­zon­ta­len Zu­sam­men­ar­beit. „Es be­steht kei­ner­lei Zwei­fel: Wir soll­ten uns auf Groß­pro­jek­te kon­zen­trie­ren, die be­reichs­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit er­for­dern“, sag­te uns ein Part­ner ei­ner glo­bal agie­ren­den Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaft. „Schließ­lich kön­nen wir dort den größ­ten und zu­dem ein­zig­ar­ti­gen Nut­zen schaf­fen. Aber die meis­ten von uns be­schrän­ken sich auf die klei­ne­ren Pro­jek­te, die im an­ge­stamm­ten Tä­tig­keits­be­reich lie­gen. Das ist frus­trie­rend.“ Ein lei­ten­der Part­ner in ei­nem füh­ren­den Be­ra­tungs­un­ter­neh­men be­schrieb es ähn­lich: „Sie wis­sen ge­nau, dass Sie wei­ter hin­aus schwim­men soll­ten, um einen grö­ße­ren Fisch zu fan­gen. Aber es ist viel ein­fa­cher, im ei­ge­nen Teich zu blei­ben und sich mit klei­ne­ren Fi­schen zu­frie­den­zu­ge­ben.“
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