Teamwork lernen

HBM Januar 2020

Fra­gen Sie eine be­lie­bi­ge Füh­rungs­kraft, ob Zu­sam­men­ar­beit in ih­rem Un­ter­neh­men einen ho­hen Stel­len­wert ge­nießt, und Sie wer­den ein kla­res Ja zu hö­ren be­kom­men. Fra­gen Sie je­doch, ob die bis­he­ri­gen Stra­te­gi­en, die Zu­sam­men­ar­beit zu för­dern, von Er­folg ge­krönt wa­ren, dann be­kom­men Sie wahr­schein­lich eine an­de­re Ant­wort.
„Ir­gend­wie schei­nen Ver­än­de­run­gen nie von Dau­er zu sein oder das zu brin­gen, was wir er­war­tet ha­ben“, sag­te mir kürz­lich ein Ma­na­ger ei­nes großen Phar­maun­ter­neh­mens. Die meis­ten der meh­re­ren Dut­zend Füh­rungs­kräf­te, die ich zu die­sem The­ma be­fragt habe, äu­ßer­ten sich ähn­lich frus­triert. So große Hoff­nun­gen, so viel Auf­wand, und dann ein so dürf­ti­ges Er­geb­nis.
Ein Pro­blem ist oft, dass Ma­na­ger sich in ih­rem Den­ken zu sehr be­schrän­ken: Sie hal­ten Zu­sam­men­ar­beit für einen Wert, den es zu för­dern gilt, nicht aber für eine Fä­hig­keit, die sie ih­ren Mit­ar­bei­tern bei­brin­gen könn­ten. Un­ter­neh­men ver­su­chen es im­mer wie­der mit ver­schie­de­nen Me­tho­den – von Open Of­fi­ces bis hin zur Fest­le­gung von Zu­sam­men­ar­beit als Un­ter­neh­mens­ziel. Vie­le die­ser An­sät­ze brin­gen ge­wis­se Fort­schrit­te, vor al­lem da­durch, dass sie Ge­le­gen­hei­ten zur Ko­ope­ra­ti­on schaf­fen oder klar­ma­chen, wie wich­tig dem Un­ter­neh­men das The­ma ist. Doch gleich­zei­tig han­delt es sich um Ver­su­che, die Mit­ar­bei­ter durch ober­fläch­li­che oder plum­pe Maß­nah­men zu be­ein­flus­sen. Und die For­schung zeigt, dass kei­ne von ih­nen ver­läss­lich eine ef­fi­zi­en­te Zu­sam­men­ar­beit ge­währ­leis­tet.
Was es braucht, ist viel­mehr ein psy­cho­lo­gi­scher An­satz. Ich habe nach­hal­ti­ge Zu­sam­men­ar­beit in vie­len un­ter­schied­li­chen Bran­chen un­ter­sucht. Da­bei habe ich her­aus­ge­fun­den, dass die­se im­mer von ech­ter An­er­ken­nung für die Ver­diens­te von Kol­le­gen, Of­fen­heit ge­gen­über den Ide­en an­de­rer und ei­nem Ge­spür da­für ge­prägt ist, wie sich das ei­ge­ne Ver­hal­ten auf die Ar­beit der Kol­le­gen und das End­er­geb­nis aus­wir­ken könn­te. Doch die­se Hal­tung ist sel­ten. Statt­des­sen le­gen die meis­ten Men­schen eine ge­nau ge­gen­tei­li­ge Ein­stel­lung an den Tag: Sie sind an­de­ren ge­gen­über miss­trau­isch und pri­mär auf ih­ren Sta­tus be­dacht. Die Auf­ga­be von Füh­rungs­kräf­ten be­steht dar­in, den Fo­kus al­ler nach au­ßen zu rich­ten. Wir alle nei­gen dazu, uns auf uns selbst zu fi­xie­ren – also auf das, was wir sa­gen und er­rei­chen möch­ten –, statt uns dar­auf zu kon­zen­trie­ren, was wir von an­de­ren ler­nen kön­nen.
So schwie­rig das klin­gen mag, es gibt Un­ter­neh­men, die die­se Auf­ga­be ge­meis­tert ha­ben. Ich habe bei ih­nen sechs Schu­lungs­tech­ni­ken aus­ge­macht, die Füh­rungs­kräf­te wie Mit­ar­bei­ter be­fä­hi­gen, gut zu­sam­men­zu­ar­bei­ten, von­ein­an­der zu ler­nen und die Hemm­schwel­len zu über­win­den, die bei­dem ge­wöhn­lich im Wege ste­hen. Sie för­dern kon­struk­ti­ve­re und nach­hal­ti­ge­re Be­zie­hun­gen. Sie füh­ren den Mit­ar­bei­tern vor Au­gen, dass es eine Zeit gibt, in der man den Ide­en an­de­rer zu­hört, eine Zeit, die ei­ge­nen Ge­dan­ken zu äu­ßern, und eine Zeit, sich dar­über aus­zut­au­schen und auf eine ge­mein­sa­me Rich­tung zu ei­ni­gen – und dass eine Ver­mi­schung die­ser Schrit­te ei­ner kon­struk­ti­ven Zu­sam­men­ar­beit ent­ge­gen­wirkt.
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