Die Seele eines Start-ups

HBM Dezember 2019

Start-ups ha­ben ein ge­wis­ses Et­was, das schwer zu grei­fen, aber es­sen­zi­ell ist – eine Ener­gie, eine See­le. Fir­men­grün­der spü­ren ihre Prä­senz. Eben­so die ers­ten An­ge­stell­ten und Kun­den. Die­se Ener­gie in­spi­riert Men­schen, ihre Ta­len­te, ihr Geld und ih­ren En­thu­si­as­mus ein­zu­brin­gen. Sie för­dert das Ge­fühl ei­ner tie­fen Ver­bun­den­heit und ei­nes ge­mein­sa­men Ziels. So­lan­ge sie exis­tiert, ist das En­ga­ge­ment hoch, die Start-ups blei­ben agil und in­no­va­tiv, trei­ben das Wachs­tum vor­an. Doch wenn sie schwin­det, kann das Un­ter­fan­gen ins Sto­cken ge­ra­ten, je­der nimmt den Ver­lust wahr – et­was Be­son­de­res ist weg.
Die ers­te Per­son, die ich über „die See­le ei­nes Start-ups“ re­den hör­te, war der CEO ei­nes „For­tu­ne“-500-Un­ter­neh­mens, der ge­ra­de ver­such­te, die­sen Geist in sei­nem Kon­zern wie­der­auf­le­ben zu las­sen. Vie­le große Un­ter­neh­men star­ten sol­che In­itia­ti­ven des „Su­chens und Ret­tens“, die Aus­druck ei­ner be­dau­er­li­chen Wahr­heit sind: Reift ein Ge­schäft her­an, wird es im­mer schwie­ri­ger, sei­nen ur­sprüng­li­chen Geist am Le­ben zu er­hal­ten. Grün­der und Mit­ar­bei­ter ver­wech­seln da­bei See­le gern mit Kul­tur und vor al­lem auch mit der Locker­heit von durch­ge­ar­bei­te­ten Näch­ten, fle­xiblen Stel­len­be­schrei­bun­gen, T-Shirts, Piz­zen, kos­ten­lo­sem Was­ser und ei­ner fa­mi­li­ären At­mo­sphä­re. Sie den­ken dar­an und wer­den nost­al­gisch, aber erst wenn es nach­lässt. In­ves­to­ren ge­hen manch­mal rück­sichts­los mit dem emo­tio­na­len Kern ei­nes Un­ter­neh­mens um, wenn sie es dazu drän­gen, „pro­fes­sio­nel­ler“ zu wer­den und auf die An­for­de­run­gen des Mark­tes zu rea­gie­ren. Und Or­ga­ni­sa­tio­nen, die ver­su­chen, einen „un­ter­neh­me­ri­schen Geist“ wie­der­her­zu­stel­len, ver­fol­gen ten­den­zi­ell einen ober­fläch­li­chen An­satz, wenn sie da­bei Ver­hal­tens­re­geln zum The­ma ma­chen – ohne zu ver­ste­hen, wor­auf es wirk­lich an­kommt.
Im Lauf des ver­gan­ge­nen Jahr­zehnts habe ich mehr als ein Dut­zend wachs­tums­star­ke Un­ter­neh­men nä­her stu­diert und mehr als 200 Ge­sprä­che mit ih­ren Grün­dern und Füh­rungs­kräf­ten ge­führt, im Be­mü­hen, die­ses Pro­blem bes­ser zu ver­ste­hen und einen Aus­weg zu fin­den. Ich habe da­bei ge­lernt, dass es vie­len Un­ter­neh­men schwer­fällt, ih­ren ur­sprüng­li­chen Kern, ihre Krea­ti­vi­tät und In­no­va­ti­ons­kraft, ih­ren Elan zu er­hal­ten. Ei­ni­gen hin­ge­gen ist dies recht gut ge­lun­gen, was ih­nen er­laubt hat, zu al­len Be­tei­lig­ten star­ke Be­zie­hun­gen auf­recht­zu­er­hal­ten und si­cher­zu­stel­len, dass ihre Un­ter­neh­mung wei­ter ge­deiht. Sehr häu­fig be­to­nen Un­ter­neh­mer, Be­ra­ter und Wis­sen­schaft­ler wie ich die Not­wen­dig­keit, dass wach­sen­de Fir­men Struk­tu­ren und Sys­te­me schaf­fen müs­sen. Da­bei über­se­hen wir, wie wich­tig es ist, ih­ren Geist zu er­hal­ten. Wir kön­nen und soll­ten bei­des im Blick ha­ben. Mit En­ga­ge­ment und Ent­schie­den­heit kön­nen Füh­rungs­kräf­te das, was an ih­ren Un­ter­neh­men rich­tig und wahr­haf­tig ist, näh­ren und schüt­zen.
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