Auch Berater machen Fehler

HBM Dezember 2019

Bera­ter ha­ben einen her­aus­for­dern­den Job. Stän­dig wech­seln die The­men, die Teams, und der Zeit­druck ist im­mens. Na­tür­lich pas­sie­ren in so ei­nem Um­feld auch vie­le Feh­ler. Feh­ler sind ein zwei­schnei­di­ges Schwert für Be­ra­ter. Auf der einen Sei­te füh­ren sie zu noch mehr Stress und Pro­ble­men. Auf der an­de­ren Sei­te sind sie eine Quel­le des Ler­nens. Wel­che Kon­se­quen­zen sie ha­ben, hängt vor al­lem da­von ab, wie ein Be­ra­ter mit Feh­lern um­geht – also von sei­nem Feh­ler­ma­na­ge­ment.
Wün­schens­wert ist eine Um­ge­bung, in der Mit­ar­bei­ter Feh­ler nicht un­ter den Tep­pich keh­ren, son­dern sich er­mu­tigt füh­len, sie als Er­fah­rung zu wer­ten, zu kom­mu­ni­zie­ren und schnell zu be­he­ben. Stu­di­en zei­gen, dass dies zu krea­ti­ver­en Ide­en und hö­he­rer Leis­tung führt. Etwa bei Goo­gle: Der In­ter­net­kon­zern hat in ei­ner mehr­jäh­ri­gen Un­ter­su­chung her­aus­ge­fun­den, dass eine Kul­tur, in der of­fen über ei­ge­ne Feh­ler ge­spro­chen wer­den kann, der mit Ab­stand wich­tigs­te Er­folgs­fak­tor für die ei­ge­nen Teams ist.
Trifft das auch auf die Be­ra­tung zu? In un­se­rer For­schung ha­ben wir uns mit zwei Fra­gen be­schäf­tigt: Macht es wirk­lich einen Un­ter­schied, wie Be­ra­ter mit Feh­lern um­ge­hen – für ihre ei­ge­ne Leis­tung? Und kön­nen wir Un­ter­schie­de im Feh­ler­ma­na­ge­ment sys­te­ma­tisch er­klä­ren?
In ei­ner Stu­die ha­ben wir mehr als 20 Wirt­schafts­prü­fer- und Be­ra­ter­teams über 18 Mo­na­te in ih­ren Jobs be­glei­tet, be­fragt und be­ob­ach­tet. Un­se­re Er­geb­nis­se deu­ten dar­auf hin, dass Feh­ler­ma­na­ge­ment tat­säch­lich eine ent­schei­den­de Kom­pe­tenz für Be­ra­ter ist. Die­je­ni­gen, die Feh­ler zu­ga­ben, an­spra­chen und als Ler­ner­fah­rung be­ur­teil­ten, hat­ten im Schnitt eine um 19,4 Pro­zent bes­se­re Leis­tungs­be­ur­tei­lung. Wir stell­ten zu­dem fest, dass zwei Ty­pen von Be­ra­tern am bes­ten mit Feh­lern um­ge­hen konn­ten: selbst­wirk­sa­me Per­so­nen (sol­che mit star­kem Glau­ben an die ei­ge­ne Kom­pe­tenz) und de­mü­ti­ge (die eine ak­ku­ra­te – nicht über­höh­te – Selbst­ein­schät­zung auf­wie­sen). Die­se Er­geb­nis­se konn­ten wir in ei­ner Fra­ge­bo­gen­stu­die mit 274 Be­ra­tern aus ganz Eu­ro­pa be­stä­ti­gen.
Con­sul­ting­fir­men kön­nen dar­aus wich­ti­ge Er­kennt­nis­se zie­hen. Wenn Be­ra­ter mit bes­se­rem Feh­ler­ma­na­ge­ment bes­ser be­ur­teilt wer­den (weil sie, wie wir fest­stell­ten, schnel­ler ler­nen), kön­nen Ar­beit­ge­ber mit Feh­ler­ma­na­ge­ment­trai­nings viel er­rei­chen. Das zwei­te Er­geb­nis be­deu­tet, dass un­ter­schied­li­che Ei­gen­schaf­ten von Be­ra­tern Ein­fluss auf de­ren Feh­ler­ma­na­ge­ment ha­ben. Un­ter­neh­men kön­nen dies bei Ein­stel­lun­gen, Füh­rungs­kräf­te beim Bil­den von Teams be­rück­sich­tig­ten.
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