„Organisiertes Verbrechen“

HBM November 2019

Als Erik Os­mund­sen 2012 den CEO-Pos­ten bei Nor­we­gens größ­tem Ent­sor­gungs- und Re­cy­cling­un­ter­neh­men Norsk Gjen­vin­ning (NG) über­nahm, war er über­zeugt, die Bran­che sei reif für Kon­so­li­die­rung, Pro­fes­sio­na­li­sie­rung und in­ter­na­tio­na­le Ex­pan­si­on – und dass der Trend zum Re­cy­cling ge­wal­ti­ge Ent­wick­lungs­chan­cen bot. Was Os­mund­sen da­mals nicht wuss­te: In der Ab­fall­wirt­schaft gras­sier­te die Kor­rup­ti­on – nicht nur in Nor­we­gen, son­dern welt­weit. (Be­vor er als ex­ter­ner Fi­nanz­be­ra­ter zu der Pri­va­te-Equi­ty-Ge­sell­schaft stieß, die NG 2011 über­nahm, hat­te er kei­ner­lei Er­fah­rung in der Bran­che.) Schon kurz nach Über­nah­me des Chef­ses­sels bei NG er­fuhr Os­mund­sen frei­lich von den dor­ti­gen Pro­ble­men, und er fass­te einen Ent­schluss: Er wür­de in dem Un­ter­neh­men ethi­sche Ver­hal­tens­wei­sen ein­füh­ren und es zu ei­nem Vor­bild für die ge­sam­te Bran­che ma­chen. Im In­ter­view er­zählt er, wie er sei­nen Plan um­setz­te.

Wie ha­ben Sie her­aus­ge­fun­den, dass NG und die gan­ze Bran­che durch und durch kor­rupt wa­ren?
OS­MUND­SEN Ich habe viel Zeit an vor­ders­ter Front ver­bracht – mit un­se­ren Mit­ar­bei­tern, Kun­den, Mit­be­wer­bern und Lie­fe­ran­ten. Ob­wohl die Be­schäf­tig­ten, die ich ken­nen­lern­te, im Großen und Gan­zen hohe ethi­sche Stan­dards hat­ten, hör­te ich Ge­schich­ten über Kor­rup­ti­on und il­le­ga­le Ab­fall­ent­sor­gung. Wir ka­men Un­ter­schla­gun­gen so­wie in­ter­nen und ex­ter­nen Be­trü­ge­rei­en auf die Spur. Zu­dem kur­sier­ten Ge­schich­ten über an­de­re Rechts­ver­stö­ße, die Mit­ar­bei­ter be­gin­gen – nicht um sich per­sön­lich zu be­rei­chern, son­dern weil es in der Bran­che ein­fach so üb­lich war.
Zu die­ser Zeit be­schlos­sen der Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­de und ich, uns re­gel­mä­ßig dar­über aus­zut­au­schen, was es Neu­es gab. Das führ­te zu ei­nem Board-Mee­ting, bei dem die Mit­glie­der uns im We­sent­li­chen mit­teil­ten: „Sie ha­ben un­se­re vol­le Un­ter­stüt­zung, so­lan­ge Sie of­fen über al­les be­rich­ten und Sie dar­aus einen Wett­be­wer­bs­vor­teil schla­gen kön­nen.“ Und un­ser Chair­man, Part­ner bei der Be­tei­li­gungs­ge­sell­schaft Al­tor, die NG ge­kauft hat­te, wies nach­drück­lich dar­auf hin, dass wir nicht nur auf die kurz­fris­ti­gen Kos­ten ach­ten soll­ten, die das Auf­räu­men im Un­ter­neh­men und in der Bran­che mit sich brin­gen wür­de, son­dern auch auf die lang­fris­ti­gen Ge­win­ne, die dar­aus er­wach­sen wür­den. Als Ers­tes brauch­ten wir eine po­si­ti­ve und mit­rei­ßen­de Vi­si­on für die Zu­kunft un­se­res Un­ter­neh­mens. Schließ­lich galt es, die Men­schen zu mo­ti­vie­ren, die den Neu­auf­bau der Or­ga­ni­sa­ti­on um­set­zen soll­ten. Un­se­re Vi­si­on sah so aus, dass NG eine füh­ren­de Rol­le in der Kreis­l­auf­wirt­schaft spie­len wür­de – ei­nem Sys­tem also, in dem sämt­li­cher Ab­fall re­cy­celt wird.

Mit Erik Os­mund­sen sprach Ste­ve Pro­ke­sch, Re­dak­teur der Har­vard Busi­ness Re­view.
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