Finden Sie die Schwach­stel­len

HBM November 2019

In je­dem grö­ße­ren Un­ter­neh­men gibt es In­te­gri­täts­lücken – Be­rei­che, in de­nen das, was als an­ge­mes­se­nes Ver­hal­ten gilt, von den vor­ge­ge­be­nen Nor­men ab­weicht. In die­sen Ni­schen wer­den Din­ge wie ver­let­zen­de Spra­che, über­ag­gres­si­ve Ver­kaufsprak­ti­ken oder In­ter­es­sen­kon­flik­te über­se­hen oder so­gar gut­ge­hei­ßen. Da­bei ge­fähr­den sol­che Ver­feh­lun­gen nicht nur das An­se­hen des Un­ter­neh­mens. Sie ber­gen auch re­gu­la­to­ri­sche und haf­tungs­recht­li­che Ri­si­ken.
Vie­le Ma­na­ger be­mer­ken die­se Lücken erst, wenn sich ein Pro­blem zu ei­ner hand­fes­ten Kri­se aus­ge­wach­sen hat, die Be­hör­den ein­schrei­ten oder Rechtss­trei­tig­kei­ten dro­hen. Oft fühlt sich der Board dann über­rum­pelt und fragt sich: Wa­rum ist uns das nicht frü­her auf­ge­fal­len? Hät­ten wir nicht wis­sen müs­sen, wo und wie sol­che Pro­ble­me auf­tre­ten kön­nen? Com­plian­ce- und Ethik­pro­gram­me sol­len der­ar­ti­ge Kri­sen ver­hin­dern. Doch den da­für Ver­ant­wort­li­chen geht es eher um Ab­wehr. Ein of­fen­si­ver An­satz wür­de be­deu­ten, Pro­ble­me früh auf­zu­spü­ren und das Übel an der Wur­zel zu pa­cken, be­vor es wei­te­re Krei­se zieht. Un­ter­neh­mens­len­ker kön­nen zum Glück auf et­was an­de­res zu­rück­grei­fen: Früh­er­ken­nungs­sys­te­me, die auf re­gel­mä­ßi­gen Da­te­ner­he­bun­gen be­ru­hen, hel­fen ih­nen, mög­li­chen Ri­si­ken einen Rie­gel vor­zu­schie­ben.
In­te­gri­täts­lücken ha­ben ver­schie­de­ne Ur­sa­chen. In großen, geo­gra­fisch ver­streu­ten Or­ga­ni­sa­tio­nen kön­nen sich die Ver­hal­tens­nor­men und Kul­tu­ren stark un­ter­schei­den. Das macht es schwie­rig, ein­heit­li­che Stan­dards und Er­war­tun­gen zu eta­blie­ren. In ei­ner glo­ba­len Stu­die über be­trü­ge­ri­sche Ge­schäftsprak­ti­ken fand die Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaft Ernst & Young (EY) her­aus, dass hoch­ran­gi­ge Füh­rungs­kräf­te in der Schweiz sich ein­heit­lich ge­gen die falsche Dar­stel­lung von Ge­schäfts­er­geb­nis­sen aus­spra­chen. Die­sel­be Un­ter­su­chung zeig­te aber auch: In Vi­et­nam und In­do­ne­si­en war mehr als ein Vier­tel der Ma­na­ger be­reit, sol­che Me­tho­den ein­zu­set­zen. Ein­stel­lun­gen und ethi­sche Hal­tung kön­nen sich auch je nach de­mo­gra­fi­schem Al­ters­seg­ment un­ter­schei­den. Die Stu­die er­gab, dass ei­ner von fünf Mit­ar­bei­tern un­ter 35 Jah­ren die Aus­zah­lung von Schmier­gel­dern in bar für ge­recht­fer­tigt hielt, wenn ihre Fir­ma auf die­sem Weg einen Wirt­schafts­ab­schwung ab­fe­dern könn­te. Bei äl­te­ren Mit­ar­bei­tern war nur je­der ach­te die­ser Mei­nung.
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