Zwischen Moral und Mensch­lich­keit

FALLSTUDIE:

HBM Oktober 2019

Zu Hau­se bei Sid­dhant Ka­poor, Don­ners­tag­abend
Sid­dhant Ka­poor war nur sel­ten bei Fa­ce­book. Als CEO ei­nes der größ­ten Phar­ma­mar­ke­ting­un­ter­neh­men im Wes­ten In­diens hat­te er kei­ne Zeit für so­zia­le Me­di­en. An die­sem Don­ners­tag­abend je­doch saß er zu Hau­se und muss­te sich ein­log­gen.
Er such­te nach dem Na­men des Arz­tes – Pa­ra­sa­ran Srin­va­san – und er­kann­te ihn gleich auf dem ers­ten Bild, das auf­tauch­te. Wie er es sich ge­dacht hat­te: Sie wa­ren zu­sam­men in Mum­bai auf die Uni­ver­si­tät ge­gan­gen.
Als er auf die Sei­te sei­nes al­ten Kom­mi­li­to­nen schau­te, stöhn­te er auf: Die Bil­der, die Pa­ra­sa­ran kürz­lich bei ei­ner WM-Par­ty zeig­ten, be­stä­tig­ten, dass ei­ner der bes­ten Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter von No­va­cib Labs sei­nen Ver­kaufs­be­richt ge­fälscht hat­te. Nun muss­te Sid­dhant ent­schei­den, wie er da­mit um­ge­hen soll­te.

Über­ra­schen­de Neu­ig­kei­ten

Haupt­sitz von No­va­cib, Don­ners­tag­mor­gen
Je­der im Un­ter­neh­men wuss­te, dass Sid­dhant es hass­te, E-Mails mit die­sem klei­nen ro­ten Aus­ru­fe­zei­chen zu er­hal­ten. So schnür­te es ihm an die­sem Mor­gen den Ma­gen zu, als er in sei­nem Po­stein­gang so­wohl die rote Mar­kie­rung als auch das Wort „DRIN­GEND“ sah. Die Mail stamm­te von Shrad­dha Pil­lai, der re­gio­na­len Ver­trie­bs­lei­te­rin in No­va­cibs Nie­der­las­sung in Mum­bai. Sie hat­te ihre Nach­richt kurz ge­hal­ten: „Brau­che dei­nen Rat we­gen ei­nes mög­li­chen Ver­sto­ßes ge­gen un­se­re ethi­schen Re­geln.“
Sid­dhant sag­te sein nächs­tes Mee­ting ab und rief sie auf dem Han­dy an.
„Er­zähl mir, was los ist“, sag­te er, als sie sich mel­de­te.
„Ich fürch­te, wir ha­ben ein Pro­blem mit ei­nem un­se­rer Ver­trie­bs­be­rich­te“, sag­te Shrad­dha vor­sich­tig.
„Was für ein Pro­blem?“
„Wie es scheint, hat Uday ab­sicht­lich ein paar In­for­ma­tio­nen über sei­ne Te­le­fona­te mit Kun­den ge­fälscht.“
„Uday?“ Sid­dhant ver­such­te gar nicht erst, sei­ne Über­ra­schung zu ver­ber­gen. Uday Ma­dhav war ei­ner der bes­ten Ver­käu­fer von No­va­cib. Re­gel­mä­ßig über­traf er sei­ne Ver­kaufs­zie­le um 10 oder 20 Pro­zent, in den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren hat­te er die wich­tigs­te Aus­zeich­nung des Un­ter­neh­mens für Ver­kaufspro­vi­sio­nen drei­mal ge­won­nen. Und er war ein groß­zü­gi­ger Kol­le­ge. Häu­fig nahm er neue Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter un­ter sei­ne Fit­ti­che, er teil­te sei­ne Ver­kaufstak­ti­ken mit an­de­ren und reich­te ein­fa­che Kun­den wei­ter.
Die Zie­le des Un­ter­neh­mens wa­ren zwei­fel­los am­bi­tio­niert. Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter muss­ten sich täg­lich mit min­des­tens zehn Ärz­ten tref­fen und vier Apo­the­ken auf­su­chen. Der Zeit­auf­wand soll­te sich am Po­ten­zi­al des je­wei­li­gen Kun­den ori­en­tie­ren: 50 Pro­zent ent­fie­len auf Kun­den der Ka­te­go­rie Pla­tin, 30 Pro­zent auf Gold und 20 Pro­zent auf Sil­ber. Die re­gio­na­len Ver­trie­bs­chefs ar­bei­te­ten eng mit den Ver­tre­tern zu­sam­men, um sie zu coa­chen und zu un­ter­stüt­zen. Uday al­ler­dings brauch­te Shrad­dhas Hil­fe nur sel­ten. Statt­des­sen diente er sei­nen jün­ge­ren Kol­le­gen häu­fig als Men­tor.
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