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HBM Oktober 2019

Als 1979 in Deutsch­land die ers­te Aus­ga­be des Har­vard Busi­ness Ma­na­gers (HBM) er­schi­en, pass­te das neue Heft sehr gut in die Zeit. Die Un­ter­neh­men hat­ten den Boom der Nach­kriegs­jah­re lan­ge hin­ter sich; sie hat­ten den Schock der ers­ten Öl­kri­sen mehr oder we­ni­ger ver­daut – und sie such­ten nun nach We­gen, ihre Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit zu fes­ti­gen, ohne dau­er­haft auf eine künst­lich ge­gen­über dem US-Dol­lar un­ter­be­wer­te­te D-Mark an­ge­wie­sen zu sein. Ide­en aus der Ma­na­ge­ment­leh­re für die Pra­xis greif­bar zu ma­chen er­füll­te also eine wich­ti­ge Funk­ti­on.
So ähn­lich er­leb­ten das auch wir Un­ter­neh­mens­be­ra­ter. McKin­sey hat­te das ers­te Büro in Deutsch­land 1964 er­öff­net. Die Ent­wick­lung der stra­te­gi­schen Be­ra­tung in un­se­rem Land seit­her lässt sich grob in fünf Pha­sen ein­tei­len. Die ers­te Epo­che war da­von ge­prägt, mo­der­ne, meist US-ame­ri­ka­ni­sche Ma­na­ge­ment­me­tho­den nach Deutsch­land zu brin­gen. Da galt es, ein zeit­ge­mä­ßes Or­ga­ni­sa­ti­ons­de­sign auf deut­sche Un­ter­neh­men zu über­tra­gen.
Da­nach kam eine Pha­se, in der an­hand stan­dar­di­sier­ter Me­tho­den die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit vor al­lem durch Kos­ten­op­ti­mie­rung an­ge­gan­gen wur­de. Da­mals re­de­ten alle über die Ge­mein­kos­ten­wert­ana­ly­se oder das zero-ba­sed bud­ge­ting. Aus die­ser Zeit stam­men vie­le Kon­zep­te, die spä­ter als Mo­de­wel­len in der Be­ra­tung wahr­ge­nom­men wur­den und die ge­ra­de in Deutsch­land das Bild der Pro­fes­si­on in­ten­siv und auch lan­ge nach­wir­kend ge­prägt ha­ben.
Bild und Wirk­lich­keit sind je­doch bis­wei­len zwei­er­lei, denn tat­säch­lich ent­wi­ckel­ten Be­ra­tungs­un­ter­neh­men in je­ner Zeit eine Rei­he von Mo­del­len, die nicht nur auf die Kos­ten schau­ten, son­dern zeit­lo­se Grund­la­gen für stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen lie­fer­ten. Dazu zähl­ten etwa die Ma­tri­x­an­sät­ze zur Port­fo­lio­ana­ly­se, oder das eben­so ein­fluss­rei­che 7-S-Mo­dell mit drei har­ten (Stra­te­gie, Struk­tur und Sys­te­me) und vier wei­chen Fak­to­ren der Un­ter­neh­mens­kul­tur (Sty­le – Un­ter­neh­mens­kul­tur, Staff – Mit­ar­bei­ter, Skills – Fä­hig­kei­ten, Sha­red Va­lues – Vi­si­on).

Maß­an­zug statt Mas­sen­wa­re
In­zwi­schen ha­ben sich die Be­ra­tungs­kon­zep­te deut­lich ge­wan­delt. Denn in der an­schlie­ßen­den drit­ten Pha­se dif­fe­ren­zier­te sich die Be­ra­tungs­leis­tung im­mer stär­ker, von den Stan­dard­mo­del­len hin zu ei­ner deut­li­chen In­di­vi­dua­li­sie­rung. In mei­nen McKin­sey-An­fangs­jah­ren ging es be­reits um in­ten­si­ve­re Zu­sam­men­ar­beit mit dem Kli­en­ten für eine maß­ge­schnei­der­te Pro­blem­lö­sung. Der Be­ra­ter ist seit­her nicht mehr bloß der Ex­per­te, der von au­ßen auf ein Pro­blem schaut, sei­ne Über­le­gun­gen zu Pa­pier bringt und dann wie­der ver­schwin­det.
Vor etwa ei­nem Jahr­zehnt be­gann die vier­te Pha­se: Be­ra­tung als Maß­an­zug ist ge­blie­ben, aber die Be­deu­tung von Spe­zi­al­wis­sen über Bran­chen, Märk­te und Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen ist stän­dig ge­wach­sen. An­ders for­mu­liert: Der Be­ra­ter brach­te nicht mehr die Me­tho­den al­lein, son­dern auch die Da­ten und In­hal­te. Wis­sens­ba­sier­ter Be­ra­tung ge­hört seit­her die Zu­kunft. Die Kli­en­ten wol­len zu Recht se­hen, wel­chen kon­kre­ten und nach­hal­ti­gen Wert­bei­trag ein Be­ra­tungs­pro­jekt bringt.
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