Eine Formel für Innovation

HBM August 2019

Als ich mit 33 Jah­ren zum ers­ten Mal Vor­stands­chef wur­de, las ich al­les, was ich über le­gen­däre Wirt­schafts­füh­rer und die von ih­nen ge­grün­de­ten Un­ter­neh­men fin­den konn­te. Ich ver­such­te, hin­ter das Ge­heim­nis zu kom­men, wie ich eine in­no­va­ti­ons­star­ke Or­ga­ni­sa­ti­on auf­bau­en konn­te. Ich woll­te das En­ga­ge­ment mei­ner Mit­ar­bei­ter för­dern, un­ser küh­nes Ziel er­rei­chen, ein neu­es Me­di­ka­ment ge­gen Kre­bs zu ent­wi­ckeln, und alle Sta­ke­hol­der be­loh­nen. Die Ant­wort, die mir im­mer wie­der ge­ge­ben wur­de, lag in ei­ner ent­spre­chen­den Un­ter­neh­mens­kul­tur:
„Das Gute an un­se­rer Kul­tur ist, dass neun von zehn Mit­ar­bei­tern sa­gen wer­den: Hey, lass es uns ver­su­chen, mal schau­en, wie weit wir kom­men.“
„Du darfst auch Spaß ha­ben, un­kon­ven­tio­nell den­ken oder einen Feh­ler ma­chen.“
„Wir konn­ten so eine star­ke Mar­ke und solch eine glo­ba­le Prä­senz auf­bau­en, weil wir wirk­lich eine groß­ar­ti­ge Kul­tur ge­schaf­fen ha­ben.“
Lei­der stamm­ten die­se Zi­ta­te von den CEOs des ame­ri­ka­ni­schen In­dus­trie­kon­glo­me­rats Ge­ne­ral Elec­tric, des fin­ni­schen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zerns No­kia und des ka­na­di­schen Black­Ber­ry-Her­stel­lers RIM, und sie fie­len kurz be­vor der Markt­wert ih­rer Un­ter­neh­men um ins­ge­samt 500 Mil­li­ar­den Dol­lar ab­stürz­te. Die­se Un­ter­neh­men wa­ren neu­gie­rig, lie­ßen ihre Mit­ar­bei­ter „Spaß“ ha­ben, sie to­le­rier­ten Feh­ler und hat­ten Groß­ar­ti­ges her­vor­ge­bracht – bis es da­mit auf ein­mal vor­bei war.
Ma­na­ge­ment­theo­ri­en, die sich auf die Kul­tur von Un­ter­neh­men kon­zen­trie­ren, ka­men mir im­mer schwam­mig vor. Als Phy­si­ker such­te ich nach et­was Hand­fes­te­rem. Was war mit die­sen Un­ter­neh­men ge­sche­hen, dass sie eben noch „ver­rück­te“ Pro­jek­te för­der­ten – „Lo­ons­hots“, wie ich sie nen­ne, die gan­ze Bran­chen ver­än­dern – und plötz­lich wich­ti­ge In­no­va­tio­nen ab­lehn­ten? Was brach­te gute Teams mit ex­zel­len­ten Leu­ten und bes­ten Ab­sich­ten dazu, tol­le Ide­en zu be­er­di­gen? Mich er­in­ner­te dies an das, was Wis­sen­schaft­ler einen Pha­sen­über­gang nen­nen: eine schlag­ar­ti­ge Ver­än­de­rung im kol­lek­ti­ven Ver­hal­ten al­ler Tei­le ei­nes Sys­tems, die mit­ein­an­der in Be­zie­hung ste­hen. Bei Was­ser zum Bei­spiel tritt die­se Ver­än­de­rung bei null Grad Cel­si­us ein: Die Mo­le­kü­le hö­ren auf, sich frei zu be­we­gen, flüs­sig zu sein, statt­des­sen er­star­ren sie zu Eis. In den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren ha­ben Wis­sen­schaft­ler die­ses Prin­zip ver­wen­det, um zu ver­ste­hen, wie Vö­gel sich zu Schwär­men for­mie­ren, wie Ge­hir­ne ar­bei­ten, wie Men­schen wäh­len, wie Ver­kehr fließt, wie Märk­te sich ver­hal­ten, wie Ide­en sich ver­brei­ten, wie Krank­hei­ten aus­bre­chen und wie Öko­sys­te­me kol­la­bie­ren. Aus den Er­kennt­nis­sen die­ser Wis­sen­schaft habe ich in den letz­ten Jah­ren ein Mo­dell ent­wi­ckelt, das ver­ste­hen hilft, wie Un­ter­neh­men sich ver­än­dern.
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