Entschlossen, mutig, aber nicht rücksichtslos

HBM August 2019

Als ich im April 2013 CEO von Gru­ner + Jahr (G+J) wur­de, hat­te ich kei­nen fer­ti­gen Mas­ter­plan in der Ta­sche. Ich wuss­te nur: Die Di­gi­ta­li­sie­rung wird das ge­sam­te Me­dien­busi­ness ver­än­dern. Wir brauch­ten neue Ge­schäfts­mo­del­le, Er­lös­quel­len, Pro­duk­te, Ver­trie­bs­mög­lich­kei­ten – und für all das neue Ide­en und Ta­len­te. Es ging, das war mir klar, um einen spür­ba­ren Wan­del und einen neu­en Blick auf un­se­re Mög­lich­kei­ten. Was ge­nau das von uns, un­se­ren Mar­ken und Pro­duk­ten ver­lang­te – das war da­mals im De­tail gar nicht ab­seh­bar.
Ich kann­te das Un­ter­neh­men G+J seit 15 Jah­ren aus ver­schie­de­nen Funk­tio­nen in Re­dak­ti­on und Ver­lag. Im Her­bst 2012 war ich in den da­mals drei­köp­fi­gen Vor­stand auf­ge­rückt – mei­ne Vor­gän­ger hat­ten mir die­se Tür ge­öff­net. Rein wirt­schaft­lich be­trach­tet stand G+J in je­nen Jah­ren nicht schlecht da. Den­noch war klar: Ein­fach so wei­ter­ma­chen ging nicht. G+J wür­de fort­ge­spült im Stru­del der Ver­än­de­run­gen der Me­dien­welt.
Vie­le Ex­per­ten, vor al­lem von au­ßen, glaub­ten dar­um ganz ge­nau zu wis­sen, was in ei­nem Ver­lag wie un­se­rem ge­sche­hen müs­se: Dis­rup­ti­on! Der voll­stän­di­ge Bruch mit den Tra­di­tio­nen. Der Main­stream da­mals gab nicht mehr viel auf Ma­ga­zi­ne, auf Ge­druck­tes ge­ne­rell. Wa­rum also nicht gleich das gan­ze Zeit- schrif­ten­ge­schäft ver­kau­fen? Ein we­nig herrsch­te der Glau­be: Je rück­sichts­lo­ser und de­mons­tra­ti­ver die Ver­än­de­rung, de­sto bes­ser die Er­folgs­aus­sich­ten.
Mein Ge­fühl war je­doch ein an­de­res. Ja, ei­ni­ge un­se­rer Ge­schäf­te hat­ten kei­ne Zu­kunft, wir hat­ten viel zu we­nig Neu­es ge­schaf­fen, wir wa­ren di­gi­tal nicht auf der Höhe. Aber ich sah auch ein Haus voll star­ker Mar­ken und großer Chan­cen. Ich war um­ge­ben von vie­len klu­gen Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen, und ich war ent­schlos­sen, mich nicht ein­fach von ih­nen und ih­rer Ar­beit zu tren­nen, son­dern ih­nen Raum zu ge­ben. Tief ge­hen­der Wan­del muss­te sein, aber die Zer­stö­rung all des­sen, was uns aus­mach­te, kam für G+J nicht in Be­tracht. An­ders als ein fin­ni­sches Un­ter­neh­men, das zu Be­ginn un­se­res Jahr­tau­sends gern als Pa­ra­de­bei­spiel für einen ra­di­ka­len Wan­del an­ge­führt wur­de, muss­ten wir nicht aus Gum­mis­tie­feln Mo­bil­te­le­fo­ne ma­chen.

Zu­rück in die Kern­märk­te
An die Spit­ze von G+J be­ru­fen, konn­te ich mir glück­li­cher­wei­se mein Team zu­sam­men­stel­len. Dies be­deu­te­te auch eine Tren­nung von mei­nen frü­he­ren Vor­stands­kol­le­gen. Aber mit Oli­ver Radt­ke und Ste­phan Schä­fer ka­men zwei Män­ner in die Ge­schäfts­füh­rung, die G+J kann­ten. Sie hat­ten bei­de ge­zeigt, dass sie Ver­än­de­rung so ver­stan­den, wie es mir nun auch fürs große Gan­ze vor­schweb­te: ent­schlos­sen und mu­tig, aber nicht rück­sichts­los und auf den Ef­fekt schie­lend. Oli­ver Radt­ke hat­te etwa die „Säch­si­sche Zei­tung“ mo­der­ni­siert und das Ge­schäft ei­ner Re­gio­nal­zei­tung zu­kunfts­fä­hig wei­ter­ent­wi­ckelt; Ste­phan Schä­fer hat­te Klas­si­ker wie „Schö­ner Woh­nen“ oder „Es­sen & Trin­ken“ mit sei­nem Un­ter­neh­mer­geist so auf­ge­frischt, dass sie wie­der neu zu blü­hen be­gan­nen. Wir drei wa­ren ein Team und sind es bis heu­te.

TRANS­PA­RENZ: Har­vard Busi­ness Ma­na­ger er­scheint in der ma­na­ger ma­ga­zin Ver­lags­ge­sell­schaft mbH, zu de­ren Ge­sell­schaf­tern ne­ben dem SPIE­GEL-Ver­lag (75 %) auch der Ver­lag G+J ge­hört (25 %). Am SPIE­GEL-Ver­lag hält der Ver­lag G+J 25,5 % der An­tei­le. Die SPIE­GEL-Grup­pe par­ti­zi­piert auch in der An­zei­gen­ver­mark­tungs­ko­ope­ra­ti­on Ad Al­lian­ce.
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