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HBM August 2019

Gold­man Sachs ist ein Un­ter­neh­men, in dem Men­schen die Hauptrol­le spie­len. Je­den Tag ar­bei­ten un­se­re Mit­ar­bei­ter mit un­se­ren Kun­den zu­sam­men, um de­ren Her­aus­for­de­run­gen zu lö­sen. Da­her ist es für un­se­ren Er­folg un­er­läss­lich, au­ßer­ge­wöhn­li­che Ta­len­te ein­zu­stel­len – und dass dies ge­lingt, ist kei­ne Selbst­ver­ständ­lich­keit. Im Zuge der Fi­nanz­kri­se 2008 stan­den wir vor ei­nem Pro­blem, das für un­ser mitt­ler­wei­le 150 Jah­re al­tes Un­ter­neh­men re­la­tiv neu war. Jahr­zehn­te­lang war das In­vest­ment­ban­king eine der be­gehr­tes­ten, span­nends­ten und wachs­tums­stärks­ten Bran­chen der Welt ge­we­sen. Aus gu­ten Grün­den, denn wir wuch­sen zwei­stel­lig und er­ziel­ten hohe Ren­di­ten, was be­deu­te­te, dass es reich­lich Chan­cen und Be­loh­nun­gen gab. Doch der Crash raub­te un­se­rer Bran­che einen Teil ih­res Glanz­es. So­wohl Wachs­tum als auch Ge­winn gin­gen zu­rück. Zu­gleich in­ten­si­vier­te sich der Kampf um die bes­ten Nach­wuchs­kräf­te, in­ner­halb wie au­ßer­halb un­se­rer Bran­che. Vie­le der Kan­di­da­ten, de­nen wir nach­jag­ten, mach­ten sich auf den Weg ins Si­li­con Val­ley, zu Fi­nan­zin­ves­to­ren oder Start-ups. Hin­zu kam, dass wir nicht län­ger vor­ran­gig nach ei­ner Kas­te von Buch­hal­tungs-, Fi­nanz- oder Wirt­schaftss­pe­zia­lis­ten such­ten: In­zwi­schen wa­ren neue Fä­hig­kei­ten, ins­be­son­de­re das Pro­gram­mie­ren von Com­pu­ter­co­des, sehr ge­fragt – bei Gold­man Sachs wie auch sonst fast über­all. Wir hat­ten auf ein­mal kei­nen Rücken­wind mehr. Un­ver­mit­telt blies uns der Wind ins Ge­sicht – und wir muss­ten dar­auf rea­gie­ren.
Es ist noch nicht lan­ge her, dass un­ser Un­ter­neh­men sich auf eine über­schau­ba­re Lis­te von Fak­to­ren stütz­te, um „die bes­ten“ Stu­den­ten zu iden­ti­fi­zie­ren. Dazu zähl­ten zum Bei­spiel die Hoch­schu­le, der No­ten­schnitt, das Haupt­fach, Füh­rungs­auf­ga­ben und Bran­chen­er­fah­rung – die klas­si­schen Ele­men­te ei­nes Le­bens­laufs. Das ist vor­bei. Wir be­schlos­sen, un­ser Dreh­buch für Ein­stel­lun­gen durch die bes­ten, da­mals neu auf­kom­men­den Ver­fah­ren für die Be­ur­tei­lung und Re­kru­tie­rung zu er­set­zen. Wir bil­de­ten eine Taskfor­ce, be­ste­hend aus er­fah­re­nen Füh­rungs­kräf­ten, Dok­to­ran­den der Ar­beits- und Or­ga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie, Da­ten­wis­sen­schaft­lern und Per­so­nal­ex­per­ten. Ei­ni­ge Leu­te frag­ten: „Wa­rum einen Aus­wahl­pro­zess über­ar­bei­ten, der sich als so er­folg­reich er­wie­sen hat?“ Und: „Habt ihr nicht heu­te schon mehr qua­li­fi­zier­te Be­wer­ber als freie Stel­len?“ Es wa­ren be­rech­tig­te Fra­gen. Er­folg­reich zu blei­ben be­deu­tet je­doch häu­fig, zu ler­nen und sich zu ver­än­dern, statt an Be­währ­tem fest­zu­hal­ten.
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