Wege aus der Expertenfalle

HBM Juli 2019

Fach­wis­sen gilt viel im be­ruf­li­chen Um­feld. Un­ter­neh­men le­gen bei der Be­set­zung von Schlüs­sel­po­si­tio­nen großen Wert dar­auf, denn sie ver­bin­den Fach­wis­sen mit ho­her Leis­tung und Füh­rungs­qua­li­tä­ten. Doch mei­ne For­schun­gen zu Top­ma­na­gern ha­ben mich in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren zu der Ein­sicht ge­bracht, dass Fach­wis­sen – Ex­per­ti­se – sich auch sehr nach­tei­lig auf die Leis­tung aus­wir­ken kann, und zwar in zwei­er­lei Hin­sicht.
Schau­en wir uns den Fall von Matt­hew Bro­de­rick an. Im Au­gust 2005, als der Hur­ri­kan Ka­tri­na über New Or­leans her­ein­brach, lei­te­te er das Ho­me­land Se­cu­ri­ty Ope­ra­ti­ons Cen­ter. Er schi­en ge­nau der Rich­ti­ge zu sein, um die Maß­nah­men ge­gen die Fol­gen des Sturms zu über­wa­chen: Bri­ga­de­ge­ne­ral Bro­de­rick hat­te 30 Jah­re Er­fah­rung bei Ret­tungs­ein­sät­zen ge­sam­melt, un­ter an­de­rem in der Lei­tung des Na­tio­na­len Be­fehls­zen­trums des U. S. Ma­ri­ne­corps. „Mit so et­was ken­ne ich mich aus“, be­schrieb er sei­ne Qua­li­fi­ka­ti­on für die­se Auf­ga­be.
Den­noch star­te­te Bro­de­rick die ent­schei­den­den Schrit­te in den Ret­tungs- und Hilfs­maß­nah­men erst mehr als einen Tag, nach­dem Ka­tri­na zu­ge­schla­gen hat­te. Er un­ter­schätz­te das Aus­maß der Ka­ta­stro­phe – mit tra­gi­schen Fol­gen. Das lag auch an sei­ner Ex­per­ten­hal­tung, die ihm den Blick dar­auf ver­stell­te, dass er zwar ver­siert im Um­gang mit Kri­sen im mi­li­tä­ri­schen Kon­text war, aber we­nig Er­fah­rung mit Na­tur­ka­ta­stro­phen hat­te, die Zi­vi­lis­ten be­tref­fen. Weil er ge­lernt hat­te, sämt­li­che Fak­ten zu über­prü­fen, um un­über­leg­te Ent­schei­dun­gen „im Ei­fer des Ge­fechts“ zu ver­mei­den, er­kann­te er nicht, dass es in die­sem Fall vor al­lem auf Schnel­lig­keit an­kam. Er ver­ließ sich zu sehr auf mi­li­tä­ri­sche In­for­ma­tio­nen, statt lo­ka­len oder staat­li­chen Quel­len zu ver­trau­en. Und we­gen sei­ner lang­jäh­ri­gen Er­fah­rung in der Ma­ri­ne ging er irr­tüm­lich da­von aus, dass die wich­tigs­ten staat­li­chen Ret­tungs­kräf­te In­for­ma­tio­nen au­to­ma­tisch in der Be­fehls­ket­te nach oben ge­ben wür­den. Of­fen­sicht­lich war er da­von über­zeugt, dass sein Kön­nen auf dem einen Ge­biet ihm au­to­ma­tisch auch auf dem an­de­ren Ge­biet Kom­pe­tenz ver­lieh.
Die­se Art über­stei­ger­ten Selbst­be­wusst­seins ist eine Form der Ex­per­ten­fal­le – so nen­ne ich die­ses Phä­no­men. Eine an­de­re Fal­le für Füh­rungs­kräf­te be­steht dar­in, dass sie durch ihr fun­dier­tes Wis­sen und ihre Er­fah­rung nicht mehr neu­gie­rig ge­nug sind und da­durch be­trie­bs­blind und an­greif­bar wer­den, selbst auf ih­rem ei­ge­nen Fach­ge­biet. Bei Mo­to­ro­la bei­spiels­wei­se wa­ren die Füh­rungs­kräf­te in den 90er Jah­ren der­art be­ses­sen von der Six-Sig­ma-Me­tho­de der Pro­zes­s­op­ti­mie­rung, in der sie eine be­acht­li­che Ex­per­ti­se ent­wi­ckelt hat­ten, dass sie zu we­nig dar­auf ach­te­ten, wie sich die Bran­che hin zu di­gi­ta­len Tech­no­lo­gi­en ent­wi­ckel­te. Da­durch fiel das Un­ter­neh­men dra­ma­tisch hin­ter sei­ne Mit­be­wer­ber zu­rück.
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