Eine einfache, mitreissende Botschaft

CHEFSACHE:

HBM Juli 2019

Es war No­vem­ber 2007, und DHL Ex­press steck­te in ei­ner exis­ten­zi­el­len Kri­se. Ich war da­mals CEO von DHL Ex­press, und un­se­re Per­for­man­ce auf al­len wich­ti­gen Märk­ten war rück­läu­fig. Ohne eine grund­le­gen­de Re­form droh­ten un­se­re Ver­lus­te die Pro­fi­ta­bi­li­tät der ge­sam­ten Deut­sche Post DHL Group zu ge­fähr­den. Zu die­sem Zeit­punkt hat­ten sich 350 Füh­rungs­kräf­te in Cin­cin­na­ti ein­ge­fun­den, um das Pro­blem in An­griff zu neh­men. Zu Be­ginn des Mee­tings er­schi­en auf der rie­si­gen Lein­wand über der Büh­ne ein pul­sie­ren­des Herz. Zu­nächst schlug es noch stark und re­gel­mä­ßig, dann wur­den die Herz­schlä­ge erst schwä­cher, dann lang­sa­mer, und schließ­lich hör­te das Herz ganz auf zu schla­gen.
Man hät­te im Saal die sprich­wört­li­che Steck- na­del fal­len hö­ren kön­nen. Ich hat­te in die­sem Mo­ment die un­ge­teil­te Auf­merk­sam­keit al­ler An­we­sen­den. Jetzt muss­te ich ih­nen ver­mit­teln, dass es für uns nur zwei Mög­lich­kei­ten gab: han­deln oder un­ter­ge­hen.

Die Ab­wärts­s­pi­ra­le
Die Deut­sche Post hat­te im Jahr 2002 den Pa­ket- und Briefs­er­vice DHL über­nom­men. Die Deut­sche Post woll­te mit die­ser am­bi­tio­nier­ten Trans­ak­ti­on vom staats­ei­ge­nen in­ner­deut­schen Ver­sand­dienst­leis­ter zu ei­nem be­deu­ten­den Glo­bal Player und füh­ren­den welt­weit tä­ti­gen Lo­gis­tik­dienst­leis­ter auf­stei­gen. Vom Tag un­se­rer Grün­dung an wa­ren wir im in­ter­na­tio­na­len Ex­press­ge­schäft tä­tig. Un­se­re Stär­ke lag im grenz­über­schrei­ten­den Wa­ren­ver­sand. Das neue Kon­zept der Deut­schen Post, als so­ge­nann­ter glo­ba­ler One-Stop-Shop die ge­sam­te Leis­tung­s­pa­let­te aus ei­ner Hand an­zu­bie­ten, setz­te je­doch vor­aus, dass DHL auch In­lands­märk­te er­schloss.
Um in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten Fuß zu fas­sen, er­war­ben wir Air­bor­ne Ex­press, den da­mals dritt­größ­ten Ex­press­lie­fer­dienst der USA. Al­ler­dings wa­ren die Un­ter­schie­de in Sa­chen Un­ter­neh­mens­kul­tur und ope­ra­ti­ve Ge­schäfts­füh­rung ge­wal­tig, und der größ­te Teil des Ma­na­ge­ment­teams von Air­bor­ne Ex­press ver­ließ den Kon­zern kurz nach der Ak­qui­si­ti­on – und nahm da­mit die drin­gend be­nö­tig­te Ex­per­ti­se mit. Un­ser Ma­na­ge­ment­team tat sich schwer, die Dy­na­mik des In­lands­ge­schäfts zu durch­bli­cken, wor­un­ter die Ge­schäfts­ent­wick­lung von DHL na­tür­lich litt.
Das Grund­pro­blem be­stand dar­in, dass wir den Fo­kus ver­lo­ren hat­ten. In­lands­ver­sand be­deu­tet große Vo­lu­mi­na mit ge­rin­gen Mar­gen – das sind schwie­ri­ge Rah­men­be­din­gun­gen für je­des Un­ter­neh­men, vor al­lem für ei­nes mit man­geln­der Er­fah­rung auf die­sem Ge­biet. Hin­ter der Ex­pan­si­on ins In­land stand die Idee, dass große Vo­lu­mi­na bei den In­lands­sen­dun­gen un­se­re Stück­kos­ten auch im in­ter­na­tio­na­len Ver­kehr sen­ken wür­den. Dar­aus re­sul­tier­te ein an­hal­ten­der Druck, das In­lands­ge­schäft an­zu­kur­beln, auch wenn die Kos­ten zu­neh­mend aus dem Ru­der lie­fen. Und mit den Jah­ren wur­den die Aus­sich­ten nicht bes­ser. Zum Zeit­punkt des schick­sal­haf­ten Mee­tings in Cin­cin­na­ti mach­te der ame­ri­ka­ni­sche In­lands­ver­kehr 70 Pro­zent des ge­sam­ten Ver­sand­vo­lu­mens aus, was un­term Strich hieß, dass ein de­fi­zi­tär­es Lock­an­ge­bot den Lö­wen­an­teil un­se­res Ge­schäfts stell­te.
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