„Der Arbeitsplatz wird immer mehr zum Lernort“

HBM Juni 2019

Um bes­ser zu ver­ste­hen, wie die „Per­sön­li­che Lern­wol­ke“ – also das ge­sam­te An­ge­bot an On­li­ne­kur­sen, so­zia­len und in­ter­ak­ti­ven Platt­for­men so­wie Lern­werk­zeu­gen – die Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung in den Un­ter­neh­men ver­än­dert, spra­chen die HBR-Re­dak­teu­re Amy Bern­stein und Da­niel Mc­Ginn mit drei Ex­per­ten zum The­ma Wei­ter­bil­dung und Per­so­nal­ent­wick­lung.
San­ka­ran­ara­y­anan „Pad­dy“ Pad­manab­han ist Vor­stands­vor­sit­zen­der der Tata Busi­ness Ex­cel­lence Group. Sa­man­t­ha Ham­mock ist Chief Lear­ning Of­fi­cer bei Ame­ri­can Ex­press. Nick van Dam war Glo­bal Chief Lear­ning Of­fi­cer bei McKin­sey & Com­pa­ny, der­zeit ar­bei­tet er als ex­ter­ner Se­ni­or-Be­ra­ter für das Un­ter­neh­men. Vor Kur­z­em wur­de van Dam zum Chief Lear­ning Of­fi­cer der IE Uni­ver­si­ty er­nannt. (Hin­weis: Die drei Fir­men sind oder wa­ren Kun­den von Har­vard Busi­ness Pu­blis­hing, dem Mut­ter­un­ter­neh­men von Har­vard Busi­ness Re­view. Har­vard Busi­ness Pu­blis­hing bie­tet Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lungs­pro­gram­me an.) Im Fol­gen­den han­delt es sich um be­ar­bei­te­te Aus­zü­ge aus dem Ge­spräch.

Pad­dy, wie ver­än­dert sich die Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung bei Tata?
PAD­MANAB­HAN In den 60er Jah­ren grün­de­ten wir das Tata Ma­na­ge­ment Trai­ning Cen­tre – und das war über vie­le Jah­re der wich­tigs­te Weg, Füh­rungs­kräf­te zu ent­wi­ckeln. Aber in den ver­gan­ge­nen 15 Jah­ren ha­ben wir viel dar­über hin­aus un­ter­nom­men. Für sehr hoch­ran­gi­ge Füh­rungs­kräf­te – C-Le­vel und häu­fig auch für die Ebe­ne di­rekt dar­un­ter – su­chen wir nach An­ge­bo­ten von ex­ter­nen In­sti­tu­tio­nen. Dazu ge­hö­ren bei­spiels­wei­se die Har­vard Busi­ness School, die St­an­ford Uni­ver­si­ty, die Uni­ver­si­ty of Chi­ca­go, das In­di­an In­sti­tu­te of Ma­na­ge­ment und die Lon­don Busi­ness School. Wir no­mi­nie­ren Kan­di­da­ten für die Teil­nah­me an den Pro­gram­men die­ser Schu­len. Und die Mit­ar­bei­ter sind wirk­lich sehr dar­an in­ter­es­siert, sie zu be­su­chen. Da Tata eine 110-Mil­li­ar­den-Dol­lar-Hol­ding­ge­sell­schaft mit Dut­zen­den Un­ter­neh­men ist, be­trei­ben wir auch ein Pro­gramm, das der Ent­wick­lung von Füh­rungs­kul­tur dient. Es ist sehr wich­tig, dass un­se­re Leu­te ver­schie­de­ne Un­ter­neh­men in­ner­halb von Tata ken­nen­ler­nen. Des­halb schi­cken wir Füh­rungs­kräf­te für zwei oder drei Tage in un­ter­schied­li­che Be­rei­che un­se­rer Grup­pe. Dort tau­chen sie in das je­wei­li­ge Un­ter­neh­men ein, tref­fen Men­schen und schaf­fen in­for­mel­le Netz­wer­ke. Wir ar­bei­ten auch viel mit We­bi­na­ren. Die Ent­wick­lung beim Ler­nen geht über das tra­di­tio­nel­le Klas­sen­zim­mer hin­aus: Heu­te fin­det Ler­nen eher im Ge­spräch statt, wo­bei das Au­gen­merk sehr auf dem Auf­bau ei­nes Wis­sens­netz­werks liegt.
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