Die Zukunft des Lernens

HBM Juni 2019

Noch nie war Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung so wich­tig wie heu­te. Un­ter­neh­men er­ken­nen, dass Füh­rungs­kom­pe­tenz und or­ga­ni­sa­to­ri­sche Fä­hig­kei­ten in ei­nem vo­la­ti­len, un­si­che­ren, kom­ple­xen und zu­dem un­kla­ren Um­feld Fak­to­ren sind, von de­nen ihr Über­le­ben ab­hängt. Die be­nö­tig­ten Kom­pe­ten­zen un­ter­schei­den sich deut­lich von je­nen, die den Un­ter­neh­men in der Ver­gan­gen­heit zum Er­folg ver­hol­fen ha­ben. Zu­dem wächst die Er­kennt­nis, dass die Ent­wick­lung von Füh­rungs­kom­pe­ten­zen nicht nur auf die klei­ne Grup­pe von Ma­na­gern be­schränkt sein soll­te, die ent­we­der be­reits zum Vor­stand ge­hö­ren oder eine Ebe­ne dar­un­ter ar­bei­ten. Mit der star­ken Ver­brei­tung von Platt­for­men, die dar­auf ba­sie­ren, Auf­ga­ben ge­mein­schaft­lich zu lö­sen, und mit di­gi­ta­len fle­xiblen Or­ga­ni­sa­ti­ons­for­men ha­ben sich auch die An­sprü­che an die Mit­ar­bei­ter ge­än­dert. Mehr denn je ist über­all in den Un­ter­neh­men Ei­ge­ni­ni­tia­ti­ve ge­for­dert. Von Mit­ar­bei­tern al­ler Ebe­nen wird er­war­tet, dass sie Ent­schei­dun­gen tref­fen, die sich kon­se­quent an der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie und -kul­tur aus­rich­ten. Umso wich­ti­ger ist es da­her, dass die Be­leg­schaft auch tat­säch­lich über die nö­ti­gen tech­ni­schen, so­zia­len und kom­mu­ni­ka­ti­ven Fä­hig­kei­ten ver­fügt.
Die Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung be­fin­det sich der­weil im Um­bruch. Die Zahl der An­bie­ter von Trai­nings­pro­gram­men, mit de­ren Hil­fe Ma­na­ge­rin­nen und Ma­na­gern har­te wie wei­che Kom­pe­ten­zen ver­mit­telt wer­den sol­len, ist enorm ge­wach­sen. Den­noch sind ihre Kun­den, die zu­sam­men jähr­lich et­li­che Mil­li­ar­den US-Dol­lar in die Aus­bil­dung am­tie­ren­der und künf­ti­ger Füh­rungs­kräf­te ste­cken, zu­neh­mend un­zu­frie­den. Dar­auf wei­sen ei­ni­ge groß an­ge­leg­te Un­ter­su­chun­gen und die von uns ge­führ­ten Tie­fen­in­ter­views mit Kun­den hin. Über die Hälf­te der Top­füh­rungs­kräf­te ist der An­sicht, dass ihre Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men nicht dazu füh­ren, die be­nö­tig­ten Kom­pe­ten­zen und Ma­na­ge­ment­fä­hig­kei­ten in aus­rei­chen­dem Maße zu ver­mit­teln (mehr dazu im Kas­ten „Die Krux mit der tra­di­tio­nel­len Wei­ter­bil­dung“).
Für die­se ver­fah­re­ne Si­tua­ti­on gibt es im We­sent­li­chen drei Grün­de. Der ers­te ist die feh­len­de Mo­ti­va­ti­on. Un­ter­neh­men in­ves­tie­ren in die Ent­wick­lung von Füh­rungs­kräf­ten, um ih­ren Be­darf an qua­li­fi­zier­tem Per­so­nal lang­fris­tig zu si­chern. Der ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter ist je­doch vor­ran­gig dar­an in­ter­es­siert, die ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten zu ver­bes­sern und die per­sön­li­che Kar­rie­re vor­an­zu­trei­ben. Das be­deu­tet aber nicht, dass er dem Ar­beit­ge­ber treu bleibt, der für sei­ne Aus­bil­dung be­zahlt hat. Der zwei­te Grund ist in der Lücke zwi­schen den ver­mit­tel­ten Fä­hig­kei­ten und den be­nö­tig­ten Qua­li­fi­ka­tio­nen zu fin­den. Dazu ge­hö­ren vor al­lem zwi­schen­mensch­li­che Fä­hig­kei­ten, die für das Wachs­tum in den heu­ti­gen fla­chen, ver­netz­ten und kol­la­bo­ra­ti­ven Or­ga­ni­sa­tio­nen un­er­läss­lich sind. Tra­di­tio­nel­le An­bie­ter ha­ben fun­dier­te Kennt­nis­se in der Ver­mitt­lung ko­gni­ti­ver Fä­hig­kei­ten und kön­nen Ver­än­de­run­gen auf die­sem Ge­biet auch her­vor­ra­gend mes­sen. Al­ler­dings ha­ben sie oft weit we­ni­ger Er­fah­rung dar­in, Men­schen bei­zu­brin­gen, wie sie er­folg­reich mit­ein­an­der kom­mu­ni­zie­ren und ar­bei­ten. Der drit­te Grund ist der man­gel­haf­te Trans­fer von Qua­li­fi­ka­tio­nen. Ein­fach aus­ge­drückt heißt dies, dass of­fen­bar nur we­ni­ge Füh­rungs­kräf­te das, was sie im Schu­lungs­zim­mer ge­lernt ha­ben, auch tat­säch­lich an ih­rem Ar­beits­platz an­wen­den. Und je wei­ter der Lern­ort vom An­wen­dungs­ort ent­fernt ist, de­sto we­ni­ger bleibt of­fen­sicht­lich hän­gen (sie­he Kas­ten: „Die Über­tra­gungs­lücke“). Um die ent­schei­den­den Füh­rungs­qua­li­tä­ten und Ma­na­ge­ment­kom­pe­ten­zen zu ent­wi­ckeln, müs­sen Un­ter­neh­men dar­an ar­bei­ten, die­se drei Punk­te zu ver­bes­sern.
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