Tipps für Heikle Gespräche

HBM Mai 2019

Ich war dem The­ma etwa an­dert­halb Jah­re lang aus dem Weg ge­gan­gen, bis ich end­lich be­griff, dass ich Ran­dy feu­ern muss­te. Be­trach­tet man sei­ne Ar­beits­leis­tung, war die­se Schluss­fol­ge­rung un­aus­weich­lich, doch er war so ver­flixt nett und sym­pa­thisch, dass ich mir im­mer sag­te: „im Zwei­fel für den An­ge­klag­ten“. Ich moch­te ihn nicht nur, ich wuss­te auch, dass sein Ein­kom­men für sei­ne Fa­mi­lie ent­schei­dend war. Au­ßer­dem war sein Ge­halt in den neun Jah­ren, in de­nen er für mich ar­bei­te­te, so weit ge­stie­gen, dass es für ihn schwie­rig wer­den wür­de, eine ver­gleich­ba­re Ver­gü­tung zu er­hal­ten. Ich hass­te den Ge­dan­ken an die Nöte, die eine Kün­di­gung bei ihm ver­ur­sa­chen könn­te. Und doch hat­te sich Ran­dy (das ist nicht sein rich­ti­ger Name) als völ­lig in­kom­pe­tent im Um­gang mit Men­schen und Pro­jek­ten er­wie­sen. Pro­jek­te schloss er nur ab, wenn ir­gend­wer Druck aus­üb­te und ihm im­mer wie­der auf den We­cker fiel, nicht weil er wich­ti­ge ge­schäft­li­che Ver­pflich­tun­gen ein­ge­gan­gen war. Man wuss­te, dass er mit al­lem ein­ver­stan­den sein wür­de, aber man wuss­te nie, ob er auch wirk­lich lie­fer­te. Sein Team be­fand sich kon­stant im Zu­stand ei­nes Schleu­der­trau­mas, da sei­ne in Pa­nik ge­führ­ten Te­le­fona­te oft die ge­sam­te Agen­da über den Hau­fen war­fen.
18 Mo­na­te zu­vor hat­te ich mit Ran­dy über sein chro­ni­sches Fehl­ver­hal­ten ge­spro­chen. Ich war mir si­cher, dass er sein Ver­hal­ten bei den Punk­ten, de­nen er zu­ge­stimmt hat­te, än­dern wür­de. Sei­ne zu­fäl­li­gen Er­fol­ge in den fol­gen­den Mo­na­ten in­ter­pre­tier­te ich als po­si­ti­ve Ent­wick­lungs­schrit­te – und narr­te mich da­mit selbst. Aber nach so lan­ger Zeit – und den im­mer glei­chen Be­schwer­den sei­ner Mit­ar­bei­ter – konn­te ich mich mei­ner Ver­ant­wor­tung nicht mehr ent­zie­hen. Ran­dy muss­te ge­hen.
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