Die Gegenwehr überwinden

HBM Mai 2019

Vor ein paar Jah­ren woll­te ein mil­li­ar­den­schwe­res Un­ter­neh­men für Ener­gie­sys­te­me, nen­nen wir es Ener­Pac, im Af­ter­sa­les einen Ser­vice- und War­tungs­plan ein­füh­ren. Das An­ge­bot soll­te eine wert­vol­le neue Ein­nah­me­quel­le wer­den und war von stra­te­gi­scher Be­deu­tung. Der Schlüs­sel zum Er­folg wür­de dar­in lie­gen, das Ser­vice­an­ge­bot naht­los in den Ver­trie­b­spro­zess zu in­te­grie­ren. Und das wür­de – da­von wa­ren die Top­ma­na­ger über­zeugt – am bes­ten ge­lin­gen, wenn Mit­ar­bei­ter aus Ver­trieb und Kun­den­ser­vice zu­sam­men­ar­bei­te­ten.
Top­ma­na­ger wis­sen um die zen­tra­le Rol­le ei­ner be­reichs­über­grei­fen­den Zu­sam­men­ar­beit. Mit die­ser Art Ko­ope­ra­ti­on wol­len Un­ter­neh­men al­ler Grö­ßen und Bran­chen – von Star­bucks über SpaceX bis zu klei­nen Pri­vat­ban­ken und Braue­rei­en – In­no­va­tio­nen vor­an­trei­ben, re­le­vant blei­ben und schein­bar un­lös­ba­re Pro­ble­me lö­sen. Mit ihr wol­len sie den sich än­dern­den Er­war­tun­gen der Kun­den ge­recht wer­den, ih­ren Markt­an­teil be­wah­ren, der Kon­kur­renz einen Schritt vor­aus blei­ben oder zu­min­dest mit­hal­ten. Kurz ge­sagt: Mit ihr wol­len Un­ter­neh­men Er­fol­ge fei­ern, wett­be­wer­bs­fä­hig blei­ben und sch­licht­weg über­le­ben.
Die Chefs von Ener­Pac bil­de­ten hier kei­ne Aus­nah­me, des­halb presch­ten sie mit ih­rer In­itia­ti­ve vor. Sie rie­fen Ver­trieb und Ser­vice zu ei­ner Son­der­sit­zung zu­sam­men und er­klär­ten die fi­nan­zi­el­le und stra­te­gi­sche Be­deu­tung des neu­en An­ge­bots. Sie er­ar­bei­te­ten einen kla­ren Maß­nah­men­plan für die fol­gen­den Wo­chen und Mo­na­te, ent­wi­ckel­ten An­rei­ze, stell­ten den be­tei­lig­ten Be­rei­chen einen Top­ma­na­ger als zen­tra­le An­lauf­stel­le zur Ver­fü­gung und sorg­ten für eine groß­zü­gi­ge Fi­nan­zie­rung. Erst nach­dem all dies ge­re­gelt war, ga­ben sie den of­fi­zi­el­len Start­schuss für die In­itia­ti­ve – und setz­ten große Hoff­nun­gen in sie.
Doch schon kurz nach dem Start gab es Pro­ble­me. Ver­trieb und Ser­vice zo­gen ein­fach nicht an ei­nem Strang. Im Ge­gen­teil. Je­der Be­reich traf wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen al­lein und schloss den je­weils an­de­ren von Mee­tings aus, die ei­gent­lich für bei­de wich­tig wa­ren. Da­ten und In­for­ma­tio­nen teil­ten sie ent­we­der spät und zö­ger­lich oder sie bom­bar­dier­ten den an­de­ren Be­reich mit so vie­len Da­ten in so vie­len un­ter­schied­li­chen For­ma­ten, dass es prak­tisch un­mög­lich war, sich einen Über­blick zu ver­schaf­fen. Pro­jekt­mei­len­stei­ne wur­den ver­fehlt, und ir­gend­wann ging nichts mehr vor­an. Die Top­ma­na­ger von Ener­Pac konn­ten es nicht fas­sen. Sie hat­ten sich doch so be­müht, das Pro­jekt op­ti­mal vor­zu­be­rei­ten, und alle schie­nen von der Wich­tig­keit über­zeugt zu sein. Was war ge­sche­hen?
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