Die Feedback-Falle

HBM Mai 2019

Die De­bat­te über Feed­back am Ar­beits­platz ist al­les an­de­re als neu. Min­des­tens seit Mit­te des ver­gan­ge­nen Jahr­hun­derts hat die Fra­ge, wie sich Mit­ar­bei­ter zu bes­se­ren Leis­tun­gen mo­ti­vie­ren las­sen, vie­le Mei­nun­gen und viel wis­sen­schaft­li­che For­schung her­vor­ge­bracht. Seit Kur­z­em aber hat die Dis­kus­si­on noch ein­mal an In­ten­si­tät ge­won­nen.
Neh­men Sie das bis heu­te an­dau­ern­de Ex­pe­ri­ment beim ame­ri­ka­ni­schen Hed­ge­fonds Bridge­wa­ter As­so­cia­tes, „ra­di­ka­le Trans­pa­renz“ zu le­ben, und die Un­ter­neh­mens­kul­tur beim US-Me­di­en­rie­sen Net­flix, die das „Wall Street Jour­nal“ kürz­lich so be­schrieb: Sie „er­mun­tert, har­te Rück­mel­dun­gen zu ge­ben“, und setzt Mit­ar­bei­ter „in­ten­si­ven und un­an­ge­neh­men“ 360-Grad-Feed­backs aus, oft un­mit­tel­bar. Dies sind nur zwei Bei­spie­le für die heu­te vor­herr­schen­de Über­zeu­gung, dass der bes­te Weg, die Leis­tung in Un­ter­neh­men zu er­hö­hen, in ri­go­ro­sem, re­gel­mä­ßi­gem, of­fe­nem, all­ge­gen­wär­ti­gem und oft kri­ti­schem Feed­back be­steht.
Wir fra­gen uns: Wie soll­ten wir Feed­back ge­ben und be­kom­men? Wie um­fas­send, wie häu­fig und über wel­che neue App? Und ein­ge­denk all des Tru­bels um das Vor­ge­hen von Bridge­wa­ter und Net­flix – wie hart, wie un­er­schro­cken of­fen soll­ten wir sein? Hin­ter die­sen Fra­gen ver­birgt sich al­ler­dings eine an­de­re Fra­ge, die wir gern über­se­hen, da­bei ist sie ent­schei­dend. Die Su­che nach im­mer bes­se­ren We­gen, Feed­back zu ge­ben und zu er­hal­ten, be­ruht auf der An­nah­me, dass Feed­back stets nütz­lich ist. Da­bei ha­ben wir nur ein ein­zi­ges Ziel: Wir wol­len Men­schen hel­fen, bes­ser zu wer­den. Aber wenn wir die­ses An­lie­gen nä­her be­trach­ten und uns fra­gen „Wie kön­nen wir je­dem Ein­zel­nen zu mehr Er­folg ver­hel­fen und ihn dazu brin­gen, sich selbst zu über­tref­fen?“, dann mer­ken wir, dass uns die Ant­wor­ten in eine an­de­re Rich­tung füh­ren.
Um es klar zu sa­gen: An­lei­tun­gen – die Men­schen sa­gen, wel­che Schrit­te sie zu be­fol­gen ha­ben oder wel­ches Fach­wis­sen ih­nen noch fehlt – kön­nen wirk­lich nütz­lich sein. Ge­nau des­halb gibt es Check­lis­ten in den Cock­pits von Flug­zeu­gen oder, seit Kur­z­em üb­lich, in Ope­ra­ti­ons­sä­len. Es exis­tiert in der Tat ein rich­ti­ger Weg, wie eine Kran­ken­schwes­ter eine In­jek­ti­on ver­ab­reicht, und wenn Sie als Neu­ling einen Schritt ver­ges­sen oder Ih­nen ent­schei­den­de Fak­ten über den Zu­stand ei­nes Pa­ti­en­ten nicht be­kannt sind, soll­te Ih­nen das je­mand sa­gen. Doch die Fäl­le, bei de­nen die Hand­lun­gen oder das Wis­sen, die zur Aus­füh­rung ei­ner Auf­ga­be zwin­gend er­for­der­lich sind, ob­jek­tiv und im Vor­aus de­fi­niert wer­den kön­nen, sind rar und wer­den eher sel­te­ner. Wenn wir von Feed­back spre­chen, geht es um et­was ganz an­de­res. Feed­back be­deu­tet, Men­schen zu sa­gen, was wir von ih­rer Leis­tung hal­ten und was sie ver­bes­sern soll­ten – ob es nun dar­um geht, eine wir­kungs­vol­le Prä­sen­ta­ti­on zu hal­ten, ein Team zu lei­ten oder eine Stra­te­gie zu ent­wer­fen. Und dies­be­züg­lich ist die For­schung ein­deu­tig: Men­schen zu sa­gen, was wir über ihre Leis­tung den­ken, macht sie nicht er­folg­rei­cher und lässt sie auch nicht über sich hin­aus­wach­sen. Und Leu­ten zu er­klä­ren, was sie un­se­rer An­sicht nach bes­ser ma­chen soll­ten, steht dem Ler­nen so­gar im Weg.
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