Spannung auflösen

HBM März 2019

Eine Zeit lang galt De­sign Thin­king als Heils­brin­ger für in­no­va­ti­ons­schwa­che Un­ter­neh­men. Ma­na­ger schick­ten ihre Teams rei­hen­wei­se in Work­shops, um kun­den­ge­rech­te Pro­duk­te zu ent­wi­ckeln. Die Hoff­nun­gen er­füll­ten sich sel­ten, denn auf die Work­shops folg­te meist: nichts. Oft ver­lief die Um­set­zung im San­de. Da­vid Dun­ne, Ma­na­ge­ment­pro­fes­sor der Uni­ver­si­ty of Vic­to­ria in Ka­na­da, fin­det das scha­de, weil De­sign Thin­king große Chan­cen er­öff­ne. Nö­tig sei je­doch, für Ak­zep­tanz im Un­ter­neh­men zu sor­gen. In sei­nem Buch de­fi­niert er drei Span­nun­gen, die es auf­zu­lö­sen gel­te. Die ers­te nennt er die Span­nung der In­klu­si­on: Beim De­sign Thin­king geht es dar­um, mit Denk­wei­sen zu bre­chen, die in der Or­ga­ni­sa­ti­on ver­brei­tet sind – ohne die Ver­bin­dung zur Or­ga­ni­sa­ti­on zu ver­lie­ren. An­ders aus­ge­drückt: Leu­te ein­bin­den und gleich­zei­tig vor den Kopf sto­ßen, das geht sel­ten gut. Zwei­tens, die Span­nung der Dis­rup­ti­on: Un­ter­neh­men müs­sen das All­tags­ge­schäft am Lau­fen hal­ten, wäh­rend sie eine Zu­kunft pla­nen, die das bis­he­ri­ge Ge­schäft be­droht. Bei­des par­al­lel zu be­werk­stel­li­gen ist schwie­rig. Drit­tens: die Span­nung zwi­schen ex­ter­ner und in­ter­ner Per­spek­ti­ve. Beim De­sign Thin­king neh­men Mit­ar­bei­ter die Nut­zer­sicht ein. Sie müs­sen aber auch die In­ter­es­sen der Un­ter­neh­mens­be­rei­che be­rück­sich­ti­gen, die sonst die Um­set­zung blo­ckie­ren könn­ten. Dun­ne ver­an­schau­licht sei­ne The­sen an Bei­spie­len wie Proc­ter & Gam­ble, Pfi­zer und der Mayo Cli­nic. In­no­va­ti­ons­ma­na­ger wis­sen: Neue Ide­en set­zen sich in Or­ga­ni­sa­tio­nen nur schwer durch. Dun­ne lie­fert Denk­an­stö­ße, wie sich die Hin­der­nis­se über­win­den las­sen. Ing­mar Höh­mann
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