Stoppt den Pro­jekt­wahn­sinn!

HBM März 2019

Wenn Stra­te­gie, wie Mi­cha­el Por­ter sagt, im Kern dar­in be­steht, Din­ge aus­zu­schlie­ßen, dann be­steht die Um­set­zung im Kern dar­in, die­se Din­ge dann auch tat­säch­lich nicht zu tun. Das klingt ein­fach, aber den meis­ten Or­ga­ni­sa­tio­nen fällt es über­ra­schend schwer, lau­fen­de In­itia­ti­ven zu stop­pen – selbst wenn sie mit ei­ner neu­en Stra­te­gie nicht ver­ein­bar sind. Statt­des­sen sat­teln die Ver­ant­wort­li­chen lie­ber zu­sätz­li­che Pro­jek­te oben­drauf und über­las­ten die Hier­ar­chie­ebe­nen un­ter­halb des Top­ma­na­ge­ments oft er­heb­lich.
Manch­mal fehlt Ma­na­gern sch­licht der Über­blick über alle lau­fen­den In­itia­ti­ven und ihre Aus­wir­kun­gen auf das Un­ter­neh­men. In an­de­ren Fäl­len wer­den Pro­gram­me aus po­li­ti­schen Grün­den fort­ge­führt, ob­wohl sie längst vom Tisch sein soll­ten. Un­ge­ach­tet der Ur­sa­chen kann Über­las­tung zu teu­ren Pro­duk­ti­vi­täts- und Qua­li­täts­pro­ble­men und zum Burn-out der Mit­ar­bei­ter füh­ren. Un­ter­neh­men, die die Ar­beits­be­las­tung nicht an­pas­sen, lau­fen Ge­fahr, wert­vol­le Ar­beits­kräf­te zu ver­lie­ren. Und in Zei­ten sehr nied­ri­ger Ar­beits­lo­sig­keit könn­te es schwer sein, gu­ten Er­satz zu fin­den. Ein Ma­na­ger, der frü­her die Ta­lent­be­ra­tung bei ei­nem Per­so­nal­dienst­leis­ter ge­lei­tet hat­te, sag­te uns in ei­nem In­ter­view: „Ich habe gern mit mei­nem Team ge­ar­bei­tet, mei­ne Kol­le­gen re­spek­tiert, und ich emp­fand mei­ne Ar­beit als mo­ti­vie­rend, aber das Tem­po war nicht durch­zu­hal­ten. Ich habe mich da­für ent­schie­den zu ge­hen, be­vor ich einen Herz­in­farkt be­kom­men hät­te.“
In vie­len Or­ga­ni­sa­tio­nen läu­ten erst die Alarm­glo­cken für Über­las­tung, wenn Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen er­ge­ben, dass das En­ga­ge­ment der Be­leg­schaft schlech­ter wird, der Um­satz sinkt – oder bei­des. Bei ei­nem „For­tu­ne“-500-Un­ter­neh­men aus dem Ein­zel­han­del er­ga­ben in­ter­ne Un­ter­su­chun­gen, dass die Fi­li­al­lei­ter mehr Auf­ga­ben hat­ten, als sie in ei­ner nor­ma­len Ar­beits­wo­che be­wäl­ti­gen konn­ten. Doch statt die Ar­beits­be­las­tung zu re­du­zie­ren, er­war­te­ten die Vor­ge­setz­ten, dass die Fi­li­al­lei­ter Prio­ri­tä­ten setz­ten und ir­gend­wie doch noch al­les un­ter einen Hut brach­ten. Die Ge­schäfts­zah­len wur­den im­mer schlech­ter, mit dem Kun­den­ser­vice ging es eben­falls bergab. Und so wur­de dem Top­ma­na­ge­ment klar, dass ein neu­es Kon­zept her­muss­te. Eine Taskfor­ce mit be­son­ders viel­ver­spre­chen­den Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­ten soll­te be­wer­ten, wie sich die lau­fen­den In­itia­ti­ven tat­säch­lich auf die Fi­li­al­lei­ter aus­wirk­ten.
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