„Darwin hat uns Demut gelehrt“

HBM März 2019

Herr Hackett, Au­to­mo­bil­her­stel­ler sind ge­ra­de­zu be­ses­sen von Ef­fi­zi­enz. Grenzt Ro­ger Mar­tins Ein­wand, ein Un­ter­neh­men kön­ne auch zu ef­fi­zi­ent sein, da nicht an Ket­ze­rei?
HACKETT Es gab schon im­mer ein Mem, das da lau­te­te: „Willst du Schnel­lig­keit, Qua­li­tät oder ge­rin­ge Kos­ten? Du kannst dir nur zwei da­von leis­ten.“ Ef­fi­zi­enz bringt alle drei ins Gleich­ge­wicht. Heu­te ent­schei­det je­doch das De­sign des Sys­tems über den Un­ter­neh­mens­er­folg. Das Sys­tem muss ef­fi­zi­ent sein – denn wenn es zu vie­le Res­sour­cen ver­braucht, kann es nicht über­le­ben. Da­mit sich ein Un­ter­neh­men im Wett­be­werb durch­setzt, braucht es al­ler­dings mehr als Ef­fi­zi­enz.

Geht es da­bei um das, was Sie als Un­ter­neh­mens­fit­ness be­zeich­nen? Was ge­nau mei­nen Sie da­mit?
HACKETT Die Leu­te fra­gen mich: „Wa­rum sa­gen Sie nicht ein­fach: 'Lasst uns die Kos­ten sen­ken'?“ Aber wenn ich Fit­ness sage, den­ke ich an das, was Dar­win mit „Sur­vi­val of the Fit­test“ mein­te. Dass sich eine Art ent­wi­ckelt, um im Wett­be­werb be­ste­hen zu kön­nen. Heu­te geht es im Wett­be­werb um vie­le Fak­to­ren. Wie lan­ge dau­ert es, bis eine Be­stel­lung aus­ge­lie­fert wird? Wie vie­le Pro­duk­te bie­tet ein Un­ter­neh­men an? Ha­ben Sie die rich­ti­gen oder die falschen Leu­te an Bord? Un­ter­neh­men sind dann im Wett­be­werb er­folg­reich, wenn sie die rich­ti­gen Mit­ar­bei­ter mit dem rich­ti­gen Sys­tem­de­sign kom­bi­nie­ren.

Ihre Ide­en zur Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ge­hen auf Charles Dar­win zu­rück?
HACKETT Durch­aus. Vor ei­ni­gen Jah­ren gab mir ein Pro­fes­sor eine Rei­he von Do­ku­men­ten, die Phy­si­ker am San­ta Fe In­sti­tu­te ver­fasst hat­ten. Das lös­te bei mir ein schier un­er­sätt­li­ches In­ter­es­se aus. Da­mals be­gann ich mich mit Kom­ple­xi­täts­for­schung zu be­schäf­ti­gen, die da­von aus­geht, dass Evo­lu­ti­on nicht nur ein bio­lo­gi­scher Pro­zess ist. Sie lässt sich auch auf so­zia­le Or­ga­ni­sa­tio­nen an­wen­den. Ich frag­te mich: Wenn Dar­wins Er­kennt­nis­se auf die Na­tur zu­tref­fen, wer bin ich dann zu be­haup­ten, dass sie nicht auch für die Un­ter­neh­mens­welt gel­ten? Was, wenn sie über­all an­wend­bar sind?

Wie ha­ben Sie die­se Über­le­gun­gen bei Steel­ca­se um­ge­setzt?
HACKETT Ich war 20 Jah­re lang CEO von Steel­ca­se. Ge­nau­so wie Dar­win die Ent­wick­lung in der Bio­lo­gie ver­folg­te, hat­te ich die Ent­wick­lung des Un­ter­neh­mens be­ob­ach­tet. Ich be­fand mich in ei­nem Wel­len­mus­ter: In Re­zes­sio­nen schrumpf­te ich das Un­ter­neh­men, ver­grö­ßer­te es da­nach wie­der, schrumpf­te es er­neut und sorg­te dann wie­der da­für, dass es wuchs. Das ist nicht ge­sund. Wir muss­ten das Un­ter­neh­men so auf­stel­len, dass es für alle Si­tua­tio­nen ge­wapp­net war. Und das mach­ten wir, in­dem wir die Stück­kos­ten senk­ten. Das ist Teil des­sen, was ich als Fit­ness be­zeich­ne.

Mit Jim Hackett sprach HBR-Re­dak­teur Da­niel Mc­Ginn.
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