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HBM Februar 2019

Ja, Lan­ce Best hat ein Pro­blem! Aber so gra­vie­rend der läh­men­de Kon­flikt zwi­schen Fi­nanz­chef Ewen und Ver­trie­bs­lei­ter Lund ist – Bests Kern­pro­blem ist er selbst. Jede Lö­sung muss bei ihm per­sön­lich an­set­zen: am „Ich“ in der Pro­blem­de­fi­ni­ti­on.
Best ist CEO eher durch ein Erbe ge­wor­den als durch Er­folg. Nach au­ßen hat er Tat­kraft ge­zeigt: einen wich­ti­gen Part­ner ge­won­nen und (mit Va­ter Eric) die Vi­si­on for­mu­liert. Aber eine Vi­si­on ohne ein Team, das ef­fek­tiv zu­sam­men­ar­bei­tet, ist nur eine Wunsch­vor­stel­lung.
Denn nach in­nen hat sich Best eine Kom­fort­zo­ne ge­schaf­fen: Er führt kein Team, son­dern ein­zel­ne Mit­glie­der stern­för­mig, mit sich selbst im Zen­trum. In die­sem „fa­mi­li­ären Nicht-Team“ schafft er sich eine Zone von Pseu­do­har­mo­nie. Per­sön­li­che Kon­flikt­scheu, sein ad­ap­ti­ves Pro­blem, lässt ihn Sym­ptom­lö­sun­gen her­bei­seh­nen, die den Kon­flikt tech­nisch aus der Welt schaf­fen könn­ten – wie bei­spiels­wei­se die Kün­di­gung der Kon­tra­hen­ten. Oft brin­gen do­mi­nan­te CEOs ihr Team mit Füh­rungs­ver­ses­sen­heit bis an den Ab­grund. Ein eben­so großes wie un­ter­schätz­tes Ri­si­ko aber sind „Lais­ser-faire-CEOs“ wie Best: Sie las­sen mit ih­rer Füh­rungs­ver­ges­sen­heit ge­fähr­li­che Dy­na­mi­ken im Team zu und flüch­ten sich in die Ver­mei­dung.
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