Zoff im Vorstand

FALLSTUDIE:

HBM Februar 2019

Ob­wohl das 360-Grad-Feed­back ei­gent­lich an­onym sein soll­te, be­stand kein Zwei­fel dar­an, von wem die ne­ga­ti­ven Kom­men­ta­re über einen der Top­ma­na­ger stamm­ten. Lan­ce Best, der CEO von Bar­ker Sports Ap­pa­rel, traf sich mit der Un­ter­neh­mens­an­wäl­tin und Per­so­nal­lei­te­rin Nina Kelk zu ei­ner Be­spre­chung. Es war ein lan­ger Tag in der Bar­ker-Fir­men­zen­tra­le in Bir­ming­ham ge­we­sen, und nun am Abend gin­gen die bei­den die Be­wer­tun­gen der Lan­ce Best un­ter­ste­hen­den Ma­na­ger mit­ein­an­der durch. Best staun­te über die Kom­men­ta­re zu sei­nem Fi­nanz­chef Da­mon Ewen. Die meis­ten Be­wer­tun­gen wa­ren eher neu­tral for­mu­liert, was auch sei­nen Er­war­tun­gen ent­sprach: Ewen war ein her­vor­ra­gen­der und an­ge­se­he­ner Ma­na­ger, aber nicht un­be­dingt ein Aus­bund an Herz­lich­keit. Doch ein Kol­le­ge hat­te ihm die denk­bar schlech­tes­te Be­wer­tung ge­ge­ben, und den da­ne­ben­ste­hen­den Kom­men­ta­ren konn­te Lan­ce ent­neh­men, dass sie von Ah­med Lund stamm­ten, dem Ver­trie­bs­lei­ter von Bar­ker. „Ich habe in mei­nem gan­zen Le­ben noch nie mit so ei­nem furcht­ba­ren Kon­troll­fre­ak zu­sam­men­ge­ar­bei­tet“, hieß es in ei­ner der An­mer­kun­gen.
„Die­se Kom­men­ta­re klin­gen schon ziem­lich ge­häs­sig“, sag­te Best.
„Wun­dert Sie das?“, frag­te Nina Kelk.
„Ei­gent­lich nicht“, gab Best zu.
Sein Fi­nanz­chef und sein Ver­trie­bs­lei­ter la­gen sich schon seit ge­rau­mer Zeit in den Haa­ren. Auch Lunds 360-Grad-Be­wer­tung ent­hielt ei­ni­ge spit­ze Be­mer­kun­gen über sei­nen Ar­beits­s­til, die zwei­fel­los von Ewen stamm­ten.
Best seufz­te. Er hat­te vor fünf Jah­ren die Lei­tung von Bar­ker Sports Ap­pa­rel über­nom­men und sich da­mals vor al­lem dar­auf kon­zen­triert, das von sei­nem Va­ter Eric (dem vor­he­ri­gen CEO) ge­grün­de­te Un­ter­neh­men wei­ter auf Wachs­tums­kurs zu brin­gen. Bar­ker hat­te Li­zenz­ab­kom­men mit Sport­mann­schaf­ten ge­schlos­sen und stell­te Sport­be­klei­dung mit de­ren Lo­gos her. Au­ßer­dem war das Un­ter­neh­men Ko­ope­ra­tio­nen mit großen Mar­ken ein­ge­gan­gen, und als Best die Lei­tung von Bar­ker über­nahm, la­gen die Jah­res­um­sät­ze bei un­ge­fähr 100 Mil­lio­nen Pfund. Bald dar­auf ge­lang es ihm, den wich­tigs­ten Ko­ope­ra­ti­ons­part­ner – die Fir­ma Ho­well – zu ge­win­nen. Es war nicht ein­fach ge­we­sen, mit die­ser großen glo­ba­len Mar­ke ins Ge­schäft zu kom­men; doch dank die­ser Ko­ope­ra­ti­on wuchs das Un­ter­neh­men nun so ra­sant, dass der Tag für Best und sei­ne Ma­na­ger im­mer noch nicht ge­nü­gend Stun­den hat­te, um die vie­le Ar­beit zu er­le­di­gen. Sie hat­ten also kei­ne Zeit für in­ter­ne Macht­kämp­fe.
„Und was fan­gen wir nun mit die­sen In­for­ma­tio­nen an?“, frag­te Best.
Kelk zuck­te mit den Schul­tern. „Kei­ne Ah­nung. Das ist mei­ne ers­te 360-Grad-Be­wer­tung.“
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