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HBM Februar 2019

Wenn wir Un­ter­neh­men fra­gen, wo sie bei Um­satz­stei­ge­run­gen die größ­ten Her­aus­for­de­run­gen se­hen, hö­ren wir im­mer wie­der, dass Top­ma­na­ger zwar großes Ver­trau­en in die In­no­va­ti­ons­kraft ih­res Un­ter­neh­mens ha­ben, aber nicht in ihre Fä­hig­keit, die­se In­no­va­tio­nen auch zu ver­mark­ten. Un­se­rer For­schung zu­fol­ge liegt das vor al­lem dar­an, dass for­ma­le Pro­zes­se und wirk­sa­me Per­so­nal­ma­na­ge­ment­stra­te­gi­en feh­len. Das ist ein großes Pro­blem, weil es die Ren­di­te schmä­lert, die Un­ter­neh­men mit ih­ren For­schungs- und Ent­wick­lungs­aus­ga­ben er­zie­len. Oder ein­fach aus­ge­drückt: Un­ter­neh­men, die Mil­lio­nen in die Ent­wick­lung von Welt­neu­hei­ten in­ves­tiert ha­ben, müs­sen ler­nen, die­se In­no­va­tio­nen bes­ser zu ver­kau­fen.
Um zu ver­ste­hen, wa­rum das so schwie­rig ist, ha­ben wir die wis­sen­schaft­li­che Fachli­te­ra­tur durch­fors­tet, zahl­rei­che er­fah­re­ne Ver­trie­bs­lei­ter in­ter­viewt und eine Rei­he von ei­ge­nen Stu­di­en durch­ge­führt. Das Er­geb­nis: Er­folg­rei­che Un­ter­neh­men wis­sen, dass der Ver­kaufspro­zess für neue Pro­duk­te einen an­de­ren Zeit­auf­wand er­for­dert und an­de­re Wi­der­stän­de und Hür­den be­reit­hält als der Ver­kauf von tra­di­tio­nel­len Pro­duk­ten. Au­ßer­dem hat sich ge­zeigt, dass Mit­ar­bei­ter, die neue Pro­duk­te be­son­ders gut ver­kau­fen, an­de­re Ei­gen­schaf­ten und Ver­hal­tens­wei­sen auf­wei­sen als die­je­ni­gen, die be­ste­hen­de Pro­dukt­li­ni­en ver­kau­fen – und dass die er­folg­reichs­ten Un­ter­neh­men Struk­tu­ren und Kul­tu­ren ent­wi­ckeln, die Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter da­bei un­ter­stüt­zen, mit ih­ren Her­aus­for­de­run­gen zu wach­sen.

Ein neu­er Ver­kaufspro­zess
Um bes­ser zu ver­ste­hen, in­wie­fern der Ver­kaufspro­zess bei neu­en Pro­duk­ten an­ders ist, ha­ben wir 500 Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter von B2B-Un­ter­neh­men aus den un­ter­schied­lichs­ten Bran­chen be­fragt, von Tech­no­lo­gie über Fi­nanz­dienst­leis­tun­gen bis zu In­dus­trie­pro­duk­ten. Wir woll­ten wis­sen, wie sie wäh­rend des Pro­zes­ses ihre Zeit ver­brin­gen und wie sich die Her­aus­for­de­run­gen im Lauf der Zeit ver­än­dern.
Wir ha­ben fest­ge­stellt, dass es er­heb­lich mehr En­ga­ge­ment und Auf­merk­sam­keit er­for­dert, neue Pro­duk­te zu ver­kau­fen. Die Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter ver­brin­gen wäh­rend des ge­sam­ten Ver­kaufs­zy­klus durch­schnitt­lich 35 Pro­zent mehr Zeit mit Kun­den­be­spre­chun­gen als beim Ver­kauf eta­blier­ter Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen. Da ein Groß­teil die­ser Zeit dar­auf ver­wen­det wird, Kun­den dar­über auf­zu­klä­ren, wie das Pro­dukt ihre ak­tu­el­len Ge­schäftsprak­ti­ken ver­än­dern wird, fin­den die­se Mee­tings in der Re­gel per­sön­lich statt: Die Ver­käu­fer ver­wen­den 32 Pro­zent mehr Zeit für per­sön­li­che Kun­den­be­spre­chun­gen. Und weil ein völ­lig neu­es Pro­dukt im Ziel­un­ter­neh­men einen brei­te­ren Kon­sens er­for­dert, ver­brin­gen die Mit­ar­bei­ter 30 Pro­zent mehr Zeit in Be­spre­chun­gen mit funk­ti­ons­über­grei­fen­den Teams auf Kun­den­sei­te. Das ist eine teu­re In­ves­ti­ti­on, wenn man be­denkt, dass Zeit die kost­bars­te Res­sour­ce ei­nes Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ters ist.
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