Wie gewonnen, so zerronnen

HBM Februar 2019

Mana­ger sind be­ses­sen von Me­tho­den, mit de­nen sich Be­trie­b­spro­zes­se ver­bes­sern las­sen. Das ist schon so seit den Zei­ten von Fre­de­rick Tay­lor, dem Va­ter des Scien­ti­fic Ma­na­ge­ment, und W. Ed­wards De­ming, ei­nem Pio­nier des Qua­li­täts­ma­na­ge­ments. In den ver­gan­ge­nen 20 Jah­ren ist eine Viel­zahl von Ver­bes­se­rungs­i­ni­tia­ti­ven über vie­le Bran­chen hin­weg­ge­fegt – dar­un­ter Lean Pro­duc­ti­on, Six Sig­ma und agi­les Ma­na­ge­ment. Stu­di­en zei­gen, dass Un­ter­neh­men da­mit er­heb­li­che Ef­fi­zi­enz- und Kos­ten­vor­tei­le er­zie­len kön­nen.
Als sich je­doch Brad Staats von der Uni­ver­si­ty of North Ca­ro­li­na und Matt­hi­as Hol­weg von der Ox­ford Uni­ver­si­ty die Vor­tei­le ge­nau­er an­schau­ten, fiel ih­nen eine Dis­kre­panz auf: „Sol­che Me­tho­den funk­tio­nie­ren an­fangs im­mer gut“, sagt Hol­weg. „Aber oft ge­hen die Zu­wäch­se schnell wie­der zu­rück. Wir hat­ten im­mer das Ge­fühl, als ob die For­scher nur die hal­be Ge­schich­te er­zähl­ten. Denn es geht nicht nur dar­um, die Pro­gram­me ein­zu­füh­ren – es geht auch dar­um, sie dau­er­haft bei­zu­be­hal­ten.“
Um zu ver­ste­hen, wa­rum ei­ni­ge Ver­bes­se­run­gen nach­hal­tig sind und an­de­re nicht, un­ter­such­ten die For­scher 204 Lean-Pro­jek­te, die zwi­schen 2012 und 2017 in ei­ner eu­ro­päi­schen Bank mit mehr als 2000 Fi­lia­len in 14 Län­dern und über 16 Mil­lio­nen Kun­den ge­st­ar­tet wa­ren. Die Lean-In­itia­ti­ve wur­de von der Zen­tra­le an­ge­sto­ßen und durch eine in­ter­na­tio­na­le Be­ra­tungs­ge­sell­schaft un­ter­stützt. Die­ses half da­bei, eine In­hou­se-Aka­de­mie zu grün­den, in der so­ge­nann­te Lean-Cham­pi­ons für alle Re­gio­nal­nie­der­las­sun­gen aus­ge­bil­det wur­den. Ers­te Pro­jek­te kon­zen­trier­ten sich auf Pro­zes­se wie Kon­to­er­öff­nung oder elek­tro­ni­sche Über­wei­sung, die von ei­ner ge­rin­ge­ren Zahl von Über­ga­ben und we­ni­ger Ar­beits­schrit­ten pro­fi­tie­ren wür­den und in al­len Re­gio­nen vor­ka­men. Die Re­gio­nal­bü­ros iden­ti­fi­zier­ten dar­auf­hin wei­te­re Pro­jek­te ent­spre­chend ih­ren Be­dürf­nis­sen. Die Pro­jek­te hat­ten ein über­ge­ord­ne­tes Ziel: die Ar­beits­pro­duk­ti­vi­tät zu stei­gern – eine Schlüs­sel­grö­ße für Dienst­leis­tun­gen.

Quel­le: Matt­hi­as Hol­weg et al.: „Ma­king Pro­cess Im­pro­ve­ments Stick“, Wor­king Pa­per
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