Der Stratege der Zukunft

HBM Dezember 2018

Cars­ten Spohr, Vor­stands­vor­sit­zen­der der Deut­schen Luft­han­sa, be­kam im De­zem­ber 2017 ein vor­ge­zo­ge­nes Weih­nachts­ge­schenk: den Ti­tel „Stra­te­ge des Jah­res“, ver­lie­hen vom „Han­dels­blatt“. In der Tat hat Spohr die Luft­han­sa seit sei­nem Amts­an­tritt 2014 zu neu­en Hö­hen ge­führt – trotz al­ler Pi­lo­ten­streiks und des tra­gi­schen Ab­stur­zes ei­nes Ger­man­wings-Flug­zeugs. Mit mehr als 150 Pro­zent ver­zeich­ne­te die Ak­tie des Kon­zerns 2017 den höchs­ten Kurs­zu­wachs im Dax, dazu kam ein Re­kord­ge­winn. Dazu bei­ge­tra­gen hat Spohr un­ter an­de­rem durch eine kon­se­quen­te Kos­te­n­ori­en­tie­rung, den Aus­bau der Low-Cost-Platt­form um die Toch­ter Eu­ro­wings so­wie eine ge­schick­te Über­nah­me von Tei­len der in­sol­ven­ten Air Ber­lin.
Die von Spohr ge­führ­te Luft­han­sa ist nur ein Bei­spiel – al­ler­dings ein be­son­ders er­folg­rei­ches – für Un­ter­neh­men, die ihre Markt­po­si­ti­on ver­bes­sert und den Un­ter­neh­mens­wert ge­stei­gert ha­ben, weil sie sich kon­se­quent an den Be­dürf­nis­sen ih­rer Kun­den aus­rich­ten und die Schwä­chen der Wett­be­wer­ber nut­zen. Al­ler­dings ist die Ak­tie der Luft­han­sa seit Jah­res­be­ginn 2018 un­ter Druck ge­ra­ten. Und so­gleich wer­den Stim­men laut, ob Spohrs Stra­te­gie die rich­ti­ge ist. Auch an­de­ren Un­ter­neh­mens­chefs er­geht es so – schließ­lich sind sie in der Re­gel die Chef­stra­te­gen in ih­rem Haus. Mark Zucker­berg, Jeff Be­zos, Die­ter Zet­sche: Stra­te­gen, die noch vor Kur­z­em ge­fei­ert wur­den, ge­ra­ten un­ter Druck; ihre Stra­te­gi­en wer­den in­ten­siv hin­ter­fragt.
Aus die­sem Zu­sam­men­hang er­ge­ben sich für uns als Wis­sen­schaft­ler zwei Fra­gen: 1. Was ver­än­dert das Um­feld von Un­ter­neh­men, so­dass Stra­te­gi­en, die eben noch er­folg­reich wa­ren, plötz­lich auf den Prüf­stand ge­ra­ten? 2. Brau­chen Stra­te­gin­nen und Stra­te­gen neue Kom­pe­ten­zen, um die Her­aus­for­de­run­gen der Zu­kunft zu meis­tern?
Um Ant­wor­ten dar­auf zu fin­den, ha­ben wir eine Um­fra­ge un­ter 60 hoch­ran­gi­gen Ma­na­gern, Un­ter­neh­mens­be­ra­tern und Stra­te­gie­pro­fes­so­ren durch­ge­führt (sie­he Kas­ten „Zur Me­tho­dik“). Wir woll­ten wis­sen, vor wel­chen Her­aus­for­de­run­gen Stra­te­gen der Zu­kunft ste­hen – wie sieht für sie die Welt in zehn Jah­ren aus? Nach An­sicht der Teil­neh­mer sind ei­ni­ge die­ser Her­aus­for­de­run­gen klar er­kenn­bar (bei­spiels­wei­se eine zu­neh­men­de Kon­so­li­die­rung und Mo­no­po­li­sie­rung vie­ler Märk­te so­wie For­de­run­gen nach Trans­pa­renz und ethisch vor­bild­li­chem Ver­hal­ten von Un­ter­neh­men). An­de­re da­ge­gen sind noch re­la­tiv un­klar. Ins­be­son­de­re zwei Aspek­te las­sen sich nur mit ei­nem ho­hen Un­si­cher­heits­fak­tor pro­gno­s­ti­zie­ren:
Un­si­cher­heits­fak­tor 1: Ge­schwin­dig­keit der tech­no­lo­gi­schen Ent­wick­lung. Un­klar ist, wie schnell sich In­no­va­tio­nen wie Di­gi­ta­li­sie­rung, künst­li­che In­tel­li­genz, Au­to­ma­ti­sie­rung oder Block­chain durch­set­zen und wie ra­di­kal sie sich auf Ge­schäfts­mo­del­le und Bran­chen­struk­tu­ren aus­wir­ken wer­den. Die­se Ge­schwin­dig­keit ent­schei­det mit dar­über, als was sich der Stra­te­ge der Zu­kunft ver­ste­hen soll­te: pri­mär als Ge­stal­ter von – durch­aus auch ra­di­ka­lem – Wan­del oder eher als kon­ti­nu­ier­li­cher Wei­ter­ent­wick­ler und Ver­bes­se­rer des ge­gen­wär­ti­gen Ge­schäfts?
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