Japanisches Arbeitsethos

HBM November 2018

An To­yo­ta führt für Lean-Jün­ger kein Weg vor­bei: Der ja­pa­ni­sche Au­to­kon­zern gilt als Vor­rei­ter des schlan­ken Ma­na­ge­ments. Zu­letzt hat sei­ne Strahl­kraft auf­grund von Rück­ru­fen ge­lit­ten. Liest man das Buch „To­yo­tas wah­re Stär­ke“ von Aino Ben­der-Mi­ne­gis­hi, so kann man glau­ben: zu Un­recht. Die Lean-Trai­ne­rin hält das To­yo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tem wei­ter für vor­bild­lich.
Lei­der herr­sche in Deutsch­land ein Miss­ver­ständ­nis vor: Ma­na­ger hiel­ten Lean oft für einen Bau­kas­ten, aus dem sie sich die pas­sen­den Me­tho­den aus­su­chen könn­ten. Maß­geb­lich sei­en je­doch die dar­un­ter­lie­gen­den Wer­te und Prin­zi­pi­en. Un­ab­ding­bar sei­en etwa Kom­pro­miss­lo­sig­keit bei Qua­li­tät und Pünkt­lich­keit. Wer schon beim ers­ten Ar­beits­schritt ein Qua­li­täts­ni­veau von 99 Pro­zent und einen Tag Ver­spä­tung ak­zep­tie­re, kön­ne da­von aus­ge­hen, dass sich bis zum Ende der Pro­zess­ket­te bei­des wei­ter ver­schlech­tern wird. Just-in-Time-Pro­duk­ti­on sei so nicht mög­lich.
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